Holakracija: Uspešna organizacija brez šefa

Učinkovita organizacija in vodja z močno avtoriteto se zdita neločljivo povezana pojma. A marsikdo v novi generaciji zaposlenih, milenijcev, misli drugače. Holakracija je nov način organizacije podjetja, kjer hierarhijo posameznikov zamenjuje hierarhija nalog, piramidalno strukturo pa celična organska forma nalog in ljudi, ki jih opravljajo.

Se voditelji oz. voditeljice že rodijo ali se naredijo s časom? Verjetno ste se s tem vprašanjem že srečali, bodisi v strokovni literaturi ali v debati, ki goreče zagovarja eno oz. drugo plat nastanka voditeljev, o katerih krožijo legende, se pišejo knjige in snemajo filmi. Rojenim vodjem je voditeljstvo položeno že v zibko kot projekcija njihove usode. Če so modre krvi, jih čaka prestol, s katerega bodo vodili svoje ljudstvo, svoje vojščake ali pa poslovni imperij, če prispodobo preslikamo v poslovni svet. V biografiji marsikaterega vodje, tudi če ni bil ravno rojeni naslednik, piše, da so mu bile vodstvene lastnosti zapisane že v genih. Na poslovnih šolah in vojaških akademijah psihologi iščejo kandidate z izraženim vodstvenim profilom, skupkom osebnostnih lastnosti, ki jih dober, predvsem pa karizmatični voditelj potrebuje.

Zagovorniki nasprotnega trdijo, da vsakdo lahko postane voditelj, če se primerno usposobi, izobrazi in natrenira. Voditeljstvo zanje pomeni skupek znanj, ki jih človek potrebuje, da lahko prepriča druge, da mu sledijo. Programi poslovnih šol, managerski seminarji in priročniki ponujajo številne načine, kako razviti vodstvene vrline. Čeprav so se zagovorniki obeh plati pripravljeni spreti za svoj prav, se vendarle oboji strinjajo, da je za uspeh organizacije, podjetja ali države ključnega pomena dober in predvsem vpliven voditelj, da brez njega ni zmage, ne uspeha. Zgodovina, tako v politiki kot v poslu, je zgrajena iz vpliva, modrih odločitev in vodstvenih sposobnosti teh izjemnih posameznikov. Uspešni vodje uživajo poseben status, ki se odraža v nagradi, bonitetah, ugledu in spoštovanju.

Kateri način vodenja bomo izbrali za 21. stoletje?

Generacija, ki ne spoštuje pozicijske avtoritete

Milenijci, o katerih je bilo že marsikaj napisanega, žal pogosto tudi pretirana poenostavljanja, so generacija, ki je zrasla v digitalni dobi in zna dostopati do informacij. Odraščali so v družbi, ki vzpodbuja sodelovanje, direktno komunikacijo in vpletenost, zato je njihov odnos do hierarhično zastavljene avtoritete drugačen, kot smo ga vajeni pri starejših generacijah. Pozicijska avtoriteta, ki izhaja iz hierarhične funkcije, ponavadi predpostavljenega šefa, pri njih ne vzbuja posebnega spoštovanja, prej nasprotno. »Tako bo, kot bom jaz rekel. Ve se, kdo je tu šef,« je eden slabših načinov, da kaj dosežemo. Prav tako slabo učinkuje dodeljevanje delovnih nalog brez jasno pojasnjenega cilja oz. namena. Milenijci želijo videti smisel v tem, kar delajo; razen tega pa želijo tudi hiter odziv ter pogosto in redno dvosmerno komunikacijo s predpostavljenim ter s celotnim delovnim okoljem.

Učinki holakratične organizacije: boljša učinkovitost, večje zadovoljstvo in pripadnosti zaposlenih, hitrejša odzivnost in posledično boljša konkurenčnost.

Vodja si bo zaslužil njihovo priznanje in spoštovanje tako, da se dokaže z znanjem, osebnim vzorom in integriteto, ne pa s formalnim nazivom, ki mu piše na vizitki. Vertikalno orientirane hierarhične piramide in avtoritarni načini vodenja se morajo umakniti drugačnim načinom organizacije dela, če želimo ustvariti učinkovito delovno okolje po meri in pričakovanjih novih generacij. Prihodnost dela temelji na vpletenosti in opolnomočenju vseh sodelujočih, ob hkratnem hipnem pretoku informacij, zmožnosti hitrega reagiranja in maksimalne zmožnosti prilagajanja spreminjajočim se situacijam in zahtevam poslovnega okolja. Koncept tradicionalnega voditelja je povozil čas.

Ali lahko sistem brez vodje sploh deluje?

Anarhija (dobesedno iz stare grščine: odsotnost vodje) je sopomenka za kaos, zmešnjavo, ali ljudsko ‘kjer se ne ve, kdo pije in kdo plača’; skratka za neželeno stanje v fizičnem ali poslovnem okolju. Tudi v anarhični situaciji se slejkoprej pojavijo vodje, ne vedno najboljši in najkoristnejši za razrešitev situacije, ampak tisti z najmočnejšo željo po oblasti. Starejši se gotovo z mešanimi občutki še spomnite samoupravljanja iz naše ne tako oddaljene zgodovine. Koncept, ki naj bi pomenil možnost odločanja vseh sodelujočih deležnikov, je bil na papirju sicer zapisan kot idealen, v realnosti pa je, vsaj po mojem mnenju, pomenil diskrepanco med možnostjo dajanja mnenja oziroma odločanja, vendar brez jasno določene odgovornosti, ki stoji za vsako odločitvijo, zato na dolgi rok ni mogel biti vzdržen.

Podjetje, ki deluje kot živ organizem

Leta 2014 je svetovalec pri McKinseyu, sicer pa teoretik na področju managementa in voditeljstva, Frédéric Laloux v svoji odmevni knjigi Reinventing Organisations zastavil nov pogled na koncept vodenja in medčloveških odnosov v organizacijah prihajajoče post-informacijske družbe. Organizacijo podjetja primerja s strojem, sestavljenim iz točno določenih sestavnih delov z vnaprej definiranimi nalogami, centralnim nadzorom in hierarhijo upravljanja, kjer je povsem vseeno, ali ga upravlja človek, računalnik ali se stroj upravlja sam, kot robot. Živ organizem, za razliko od stroja, pa je sestavljen iz avtonomnih celic, ki same skrbijo zase, se obnavljajo in množijo, a sodelujejo skupaj pri delovanju organizma kot celote. Takšen organizem ne potrebuje sprotnih napotkov, kako naj živi, a vendarle uspešno funkcionira. Ta metafora živega organizma je konceptualni temelj holakracije kot organizacijske oblike, ki omogoča večjo fleksibilnost in nemoteno rast ter hkrati bistveno bolje izkorišča potenciale vseh zaposlenih v organizaciji. Izraz holakracija (poenostavljeno iz stare grščine: vladavina holonov, tj. enot, ki so hkrati deli in celote, odvisno od pogleda) pomeni obliko fleksibilne samoorganizirajoče in samoupravljane strukture, kjer ni fiksnih delovnih mest, temveč enostavne funkcijske vloge. Struktura je zasnovana na projektih in nalogah, ne na hierarhični organiziranosti in opisih delovnih mest. Ključna značilnost tovrstne organizacije je, da ponuja alternativo klasični hierarhični piramidi z vodstvom na vrhu, decentralizira odločanje in prenaša odgovornost na vpletene in informirane zaposlene.

Proces dela v holakratični organizaciji temelji na sodelovanju in odločanju vseh zaposlenih.

Kjer namesto ljudi vlada hierarhijo del

V osnovi gre za sistem avtonomnih osnovnih organizacijskih skupin (‘krogov’), ki se povezujejo in delujejo znotraj večjih organizacijskih enot. Natančno določen proces upravljanja (ang. governance) usmerja kroge k doseganju konkretnih ciljev. Pozornost in delovna usmeritev posameznika je določena z jasno definicijo meje vsakega kroga. Glede na spremembe nalog in zastavljenih ciljev se lahko oblikujejo novi krogi, lahko se združujejo ali ukinjajo. Namen holakracije je pomagati zaposlenim polno izkoristiti svoje potenciale, omogočiti učinkovito sodelovanje ter izboljšati delovanje organizacije z ukinitvijo birokracije in ozkih grl. Koncept holakracije v svoji idealni obliki vzpodbuja opolnomočenje in podjetniško naravnanost vseh zaposlenih. Pravila delovanja organizacije so natančno definirana v Ustavi, ki se redno posodablja. Redni sestanki, formalno ločeni na taktične glede delovnih nalog in aktivnosti (tedenski), ter upravljalske glede organizacije in vlog (mesečni ali dvotedenski), potekajo po trdno zastavljenih načelih, ki dajejo vsakomur možnost priglasiti svoje mnenje in hkrati preprečujejo zlorabo svobode odločevalskega procesa in manipulacijo.

Kadar se odgovorni nosilci posameznih delovnih nalog med seboj povezujejo, to vzpodbudno vpliva na podjetniško naravnanost vseh zaposlenih.

Zaposleni fluidno vstopajo in izstopajo iz svojih vlog, odvisno od tega, kaj je potrebno storiti in kaj želijo doseči. Pogosto imajo hkratne vloge v več krogih in delujejo kot povezava med krogi. Odločitve se sprejemajo tam, kjer vprašanja nastajajo, odgovornost se ne prelaga navzgor. Zato ni potrebno zapravljati časa, čakajoč na odločitev z vrha. Hkrati to pomeni, da se tudi vodstvo odreče svoji pravici poseganja v odločitve, če te niso v direktnem nasprotju z dogovorjenimi smernicami. Tudi za reševanje medsebojnih nesoglasij ali konfliktov so zadolženi zaposleni sami. Na podobnih načelih samoorganizacije okrog projektnih nalog je zgrajen koncept agilnega projektnega managementa – Scrum oz. gruč, ki ga poznajo predvsem v informacijskih podjetjih in razvoju aplikacij. Vendar pa za razliko od gruča holakracija posega na celotno delovanje in organiziranost podjetja ali ustanove. Učinki holakratične organizacije se kažejo v boljši učinkovitosti dela, večjem zadovoljstvu in pripadnosti zaposlenih ter predvsem hitrejši odzivnosti in z njo povezani konkurenčnosti na trgu.

Organizacija po meri milenijcev

Po vzoru informacijskega podjetja Ternary, ki ga je teoretični utemeljitelj holakracije Brian Robertson preoblikoval v testni laboratorij holakratičnega delovanja, so se reorganizacije lotila mnoga podjetja, predvsem v dinamičnem okolju Silicijeve doline. Med prvimi, ki so holakracijo privzeli za svoj način poslovanja, je eno najuspešnejših ameriških podjetij direktne prodaje Zappos. Podjetje z daleč najvišjo stopnjo zvestobe kupcev v zelo prepišnem področju direktne prodaje pripisuje veliko zaslugo za svojo neverjetno rast in uspeh opolnomočenosti ter zavzetosti svojih zaposlenih. Samostojnost pri odločanju zaposlenih dobro ilustrira zgodbica iz prodaje: prodajalka v Zapposovem klicnem centru sprejme klic ženske, ki bi želela vrniti pred nekaj dnevi kupljene moške čevlje. Na vprašanje, ali morda velikost ne ustreza, ženska žalostno pove, da je njen mož včeraj umrl v avtomobilski nesreči. Prodajalka zabeleži naslov, obljubi vračilo denarja in samoiniciativno pošlje vdovi cvetje in sožalno brzojavko. Za to ne potrebuje niti odobritve nadrejenega niti pojasnjevanja nastalega stroška – nasprotno, tovrstno vedenje podjetje podpira in vzpodbuja, zaposleni pa sami vedo, kako pomembna je graditev dolgoročnega odnosa s strankami.

Ko je pred nekaj leti Zappos za dobrih 800 milijonov dolarjev prevzel njegov največji tekmec Amazon, je bila bistvena točka dogovora, da Zapposova znamka, organizacijska kultura in poslovni model ostanejo ločeni od Amazonove in s tem zadržijo svojo konkurenčno prednost. Podobnih primerov, kako holakracija pripomore k uspešnemu poslovanju podjetja, je precej, ne le v ZDA, vedno več tudi v Evropi. Iz lastne izkušnje na švicarski poslovni šoli, s katero sodelujem, lahko potrdim, da model holakratične organiziranosti ni vezan le na podjetja, ampak je uporaben v najrazličnejših organizacijskih okoljih. V Sloveniji se trenutno pogovarjamo z dvema uglednima podjetjema o poskusnem zagonu holakracije kot nove organizacijske oblike. Skupaj z ekipo mentorjev nizozemsko-slovenskega ozadja upam, da bomo že kmalu lahko poročali o uspešnih prvih korakih v to organizacijsko obliko, narejeno po meri motivov in odnosov milenijske generacije.

Slovarček izrazov

Krog: skupina sodelavcev, ki jih povezuje projektna naloga ali profesionalna zadolžitev. Manjši krogi so vmeščeni znotraj večjih, medsebojne povezave za izmenjavo informacij pa opravljata zadolžena člana, eden delegiran iz gornjega kroga (lead link) in izvoljeni predstavnik v gornji krog (rep link).

Vloga: namesto togih opisov delovnih mest ima posameznik določeno vlogo (ponavadi več) znotraj organizacije. Po opravljeni nalogi ali spremembah v delovanju se vloge spreminjajo, ukinjajo, nastajajo nove.

Napetost: točka v organizaciji, kjer je razkorak med dejanskim stanjem in željenim stanjem tak, da zaposleni občuti potrebo, da predlaga spremembo. Izravnavanje napetosti je način delovanja, ki vodi k boljšemu delovanju posameznika in organizacije kot celote.

Ustava: zapis pravil in procesov, s katerimi se ureja delovanje organizacije, odnosi med zaposlenimi in poslovanje.

Dr. Marko Majer je svetovalec na področju managementa in direktor marketinške agencije Mayer McCann. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 40, marca 2018

Preberite tudi