Fizik, ki dobičku daje pospešek

Intervju s prejemnikom priznanja Manager leta 2015, Matjažem Merkanom, direktorjem Swatycometa.

Prvi vtis? Sproščen in nasmejan, brezskrben in enostaven – toda to naj ne pretenta sogovorca: je izjemno osredotočen in zelo dobro ve, kaj hoče, kako bo tja prišel ter kje je vloga vsakega člana tima na tej poti. Letošnji Manager leta, Matjaž Merkan, 46-letni inženir fizike, se je Swaytcometu pridružil leta 2010, v času združitve mariborskega Swatyja in zreškega Cometa. Takrat je prevzel vodenje strateške poslovne enote industrijskih brusnih orodij, pred dvema letoma pa je postal direktor. Z odločno petletno strategijo je z več kot 50 sodelavci povsem na novo opredelil področja produktnih skupin, tržnih segmentov in strojnega parka. Njihovi rezultati navdušujejo: odkar je prevzel vodenje, se je donosnost kapitala povišala na 10,8 %, dobiček je osemkrat višji kot leta 2012, dodana vrednost na zaposlenega letno v povprečju zrase za 7,5 %.

Merjenje aktivnosti nehomogenih vzorcev z Ge detektorjem – kaj to prebudi v vas?

To je moje diplomsko delo, povezano z jedrsko fiziko, s simuliranjem vzorcev, ki so možni v okolici jedrske elektrarne Krško v smislu varovanja okolja. Še danes uporabljam to znanje, saj je ekologija ‘okoli hiše’ enako pomembna.

 »Zaposleni me zagotovo ne vidijo mrkega. V 99 % zato, ker za to ni razloga, v 1 %, ker verjamem, da ni privilegij nekoga, ki zadeve premika in kar naprej spodbuja ter hkrati tudi od drugih pričakuje ta ‘naprej’, da kaže kisel obraz.« Foto: Žan Vidmar

Na katero priznanje ste bolj ponosni: Manager leta, Managerkam prijazno podjetje ali srebrno priznanje GZS za inovacijo?

Odgovor ni mogoč, to je isto kot izbirati med otroci. Vsebine so komplementarne in odražajo bistvene sestavne dele podjetja.

Katere tri vaše osebne lastnosti bi opisali kot najbolj pomembne in kaj bi rekli zaposleni o vas?

(premislek) Osnova je komunikacija z ljudmi, poslušanje, kar ne pomeni vedno tudi strinjanje; gre za izmenjavo mnenj, dejstev, stališč. Drugi dve sta vztrajnost in – poudarjam – sistematičnost. Znam biti zoprno sistematičen. Zaposleni me zagotovo ne vidijo mrkega. V 99 % zato, ker za to ni razloga, v 1 %, ker verjamem, da ni privilegij nekoga, ki zadeve premika in kar naprej spodbuja ter hkrati tudi od drugih pričakuje ta ‘naprej’, da kaže kisel obraz.

Pred kratkim sem se pogovarjala s članom Združenja Manager, ki je napol v šali, napol zares dejal, da ste tako uspešen direktor zato, ker ste fizik (in ne ekonomist).

Cenim in zagotovo bi ponovil svojo odločitev o izboru izobrazbe. Po gimnaziji sem vedel, da me bo odneslo v naravoslovje. Fizika je ponujala vse: malo mehanike, elektrike, tudi optiko, hidromehaniko … Izbral sem tehnično smer, kar pomeni, da sem želel uporabno plat znanja. Že kmalu po tem, ko sem delal na Inštitutu Jožef Štefan, sem spoznal, da moja notranja ura tiktaka malo hitreje od akademske. Želel sem priti v inženirsko podjetje, kjer proizvajamo izdelek in kjer obstaja inženirsko znanje. Siteco, ki se je ukvarjal z optiko, elektriko, je bil naravna izbira. 

Vsi zaposleni lahko svoje ideje dajo v t. i. banko idej. Udejanimo jih približno 20 %.

Veliko sem se naučil s področja marketinga; delo je bilo raznoliko, saj sem sodeloval s projektanti, arhitekti, seveda tudi z inženirji. Naslednje učne lekcije so me čakale, ko sem prevzel vodenje Siteca. Če si tehnično pismen, je to pomembno predvsem zato, da te ni strah razumevanja izdelka, tehnologije, procesa. Izjemno koristi, da si lahko sogovornik na tem področju: ko se pogovarjamo o investicijah, inovacijah … Še nekaj mi zelo veliko pomeni. Svojima otrokoma lažje povem, kaj njun oče počne. Ko se peljemo skozi slovenske tunele, me vprašata: ‘Ati, ali ste vi to v službi naredili?’ Da. In tu mi zaigra srce. Ta spoj zike, tehnike in marketinga mi je všeč.

Za Slovence pravijo, da smo dobri v idejah, a slabši v izvedbi in najslabši v prodaji.

Glede na to, da prodajamo na 80 tujih trgov, znamo očitno tudi tržiti dobro. Trženje je tisto, ki zaključi našo zgodbo. Ne gre brez začetka, niti brez konca. Tako so dobre ideje zelo dobrodošle. Zato imamo pri nas sistem upravljanja idej. Vsi zaposleni lahko svoje ideje dajo v t. i. banko idej, ki je računalniško podprta – sicer z zelo staro programsko opremo, ker ideje zbiramo že mnogo let. Zgodilo se je celo že, da smo uporabili kakšno idejo, ki jo je, recimo mu Franc, dal pred 10 leti! Če nekdo ni najbolj vešč pisanja ali ne zna dobro ubesediti ideje, se lahko za pomoč obrne na svojega vodjo. Važno je, da vse ideje zapišemo in shranimo. Kar približno 20 % idej udejanimo.

Za vas je značilna posebna energija, pravijo. Tudi predsednik Združenja Manager je letos kot popotnico s kongresa izpostavil prav energijo.

To energijo v podjetju razumemo kot zavzetost zaposlenih. Za nas ta pomeni narediti korak več. Preden smo skušali spodbuditi razumevanje o tem na vrhu podjetja, smo začeli pri sre- dnjem managementu, pri 45 delovodjih. Skozi šolanje so doumeli, kaj je za nas kot podjetje pomembno, hkrati so se naučili vodenja in dviganja stopnje zavzetosti. Vsebine smo organizirali v module, npr. komuniciranje, varnost, zanesljivost, pripravljenost na spremembe. Ko je bil na vrsti modul komunikacija, so udeleženci dan preživeli na Radiu Rogla, da smo spoznali moč besede in to, kako vplivamo na javno mnenje.

Ko je bila tema varnost oz. varstvo pri delu, smo pogledali osebni vidik, osebno odgovornost: doma te čaka družina, otroci, in da že zaradi njih moraš priti ‘cel skozi vrata’ podjetja. Večje zanesljivosti kot v kontroli letenja ne najdemo, zato smo dan preživeli na Letališču Maribor. Kako uspešno preživeti čase sprememb, smo si pogledali skozi zgodovino Žičke kartuzije, kjer se lepo vidi, kako je management sprememb v določenih obdobjih deloval ali ne … Naša ambicija je, da vsi, ki neposredno vodijo zaposlene, razmišljajo tako.

Merkanovo ekipo sestavlja kar 40 odstotkov žensk. Tudi zato je SwatyComet letos prejemnik priznanja Managerkam prijazno podjetje. Foto: Žan Vidmar

Kaj je bila prva stvar, ki ste jo naredili, ko ste prišli na mesto direktorja?

Na Swatyometu sem bil zaposlen že prej. Ob odhodu prejšnjega direktorja me je prav on (Aleš Mikeln, op. avt) priporočil za svojega naslednika. Začel sem 1. februarja. Bilo je zelo veliko snega. Kljub temu smo se najožje vodstvo, tisti ljudje, na katere sem računal v prihodnje, sestali v KSEVT-u v Vitanju. Pod vplivom vizionarskega duha Hermana Potočnika Noordunga smo se ‘zaprli’ v sobo in se vprašali: kako gremo naprej? Na to srečanje sem gledal kot na konec združevanja, v smislu: dokažimo, da zmoremo! Temu smo rekli Swatycomet 2.0. No, ko so naši informatiki to slišali, so takoj ugovarjali: ne 2.0, to je še vedno polno napak, naj bo 2.1. (smeh) V duhu ‘sky is the limit’, ki ti ga KSEVT da, smo nadaljevali z ljudmi, ki so podprli moj prevzem krmila. Brez podpore je človek sam ter osamljen in rezultatov ni. Po prvem skupnem, zelo ambicioznem videnju je bila pot naprej enostavna in jasna.

Kako doseči podporo spremembam v podjetju oz. kako ste jo dosegli vi?

Pri nas je filozofija pri spremembah enostavna: če ne znaš, te naučimo; če ne zmoreš, ti pomagamo; če nočeš, te ne maramo. To je prvi del razumevanja vsakega zaposlenega o potrebnosti sprememb. Druga stvar je komunikacija. Imejmo v mislih prispodobo z vla- kom in tunelom.

Dajmo se vprašati drugače: kaj bomo naredili za to, da bodo graški inženirji prihajali k nam?

Eni so že skozenj, ‘na svetlem’, drugi še v popolni temi, tretji sploh še ne vedo, da jih tunel čaka. Da bodo vsi razumeli, kje smo, nesimo torej mikrofon k tistim, ki so že skozenj, da se sliši do tistih, ki tunel komaj vidijo. Osebno se ne strinjam z izjavo, da ljudje ne maramo sprememb. Kaj naredimo prvi dan dopusta? Gremo na morje, ker rabimo spremembo. (smeh)

Kako veste, kdo so pravi zaposleni? Na kaj se zanesete: teste, HRM službo, svoj notranji občutek?

Na vse od naštetega. Odpremo program ‘headhuntinga’, spremljamo kadre v bližnji in daljni okolici. Svoje kadre izbirajo tisti, v čigar delokrog bo oseba sodila. Pomembna je tudi kemija … S kandidati govorimo tudi o naših vrednotah. Ali se posameznik lahko identi cira s tem ali ne? Nenazadnje smo se z vrednotami ukvarjali več kot leto dni, da smo navsezadnje prišli do lepila med nami. Posameznik, ki se ne bo mogel identi cirati s tem, bo trpel.

Ko je Hutter leta 1991 prevzel takratni TSP, je od svoje finančnice zahteval le tri kazalnike. ”Ne zaupam bilancam, ti trije kazalniki so zame merodajni,” je dejal.

V podjetju te velikosti nimaš privilegija, da bi se ukvarjal s kazalniki samo na najvišji ravni. Zame so kazalniki posledica preteklih dejanj, ki kažejo, kaj si dobro ali slabo delal v preteklosti. Za nas je pomembno dvoje. Prvič, RAZ – rezultati, aktivnosti, znanja. Skušamo meriti in imeti kazalnike, ki govorijo o uspešnem izvajanju aktivnosti; na njihovi osnovi bodo prišli rezultati. In drugič, niso zgolj nančni kazalniki tisti, s katerimi razumemo poslovanje. Vzpostavljen imamo sistem ciljnega vodenja. Določeni kazalniki so takšni, ki niso izraženi zgolj in samo v številkah. Na primer: zanesljivost dobaviteljev do nas in biti zanesljiv dobavitelj do naših kupcev.

Kje je Swatycomet v primerjavi z mednarodno konkurenco?

Zgodba, ki jo živimo v zadnjem času, vodi v repozicioniranje v višji cenovni in zahtevnostni razred. V naši panogi je nekaj velikih mednarodnih igralcev, konglomeratov. Mi jim pravimo sloni; od tod prihaja tista izjava, da moraš slo- ne včasih pojesti po kosih. Včasih v preteklosti je bilo ‘big is beautiful’ garancija za uspeh. Danes ni več. Moraš biti hiter, prilagodljiv. To je priložnost za Swatycomet. Saj poznate pesem skupine Smokey, Living next door to Alice. Novejša verzija te pesmi je z enim medklicem: ‘Kdo, za vraga, je Alice?!’. Na takšen učinek smo naleteli mi na Finskem, ko smo se pogajali z največjo železarno. Dve leti smo vztrajali, pripravljali ponudbe … Zdaj pa delamo zanje!

Vodite torej vitko.

Da, ravni v podjetju so 3+1. Z osnovne, proizvodne ravni pridemo na srednji management in od tam zelo hitro na najvišji management. Nikakor ne delamo šefov zato, da je šef. Raje smo uvedli sistem ključnih kadrov, ki na drug način pove isto: izjemen si in zato ti priznavamo ta status.

Kaj je na vrsti sedaj, v luči vaše izjave: »Lastnikov ne čutimo.«

Z veseljem pričakujemo novega lastnika. Bistveno je, da Swatycomet ni podjetje v težavah. Ne gre za podjetje, ki ga je treba restrukturirati, ampak za nadaljevanje uspešne zgodbe. Verjamem, da bo vsak prihodnji lastnik prepoznal v podjetju veliko razvojnega potenciala. Seveda pa je lastnik tisti, ki bo postavil robne pogoje, mi pa bomo naslikali vsebino. (nasmeh)

Pripravljate kaj novega?

Prihajamo na trg z novo tehnologijo, ki smo jo razvili sami. Imamo tehnološko rešitev, nov vezivni sistem, s čimer bodo naši izdelki imeli prednost v primerjavi s konkurenco.

Ste tehnologijo patentirali oz. jo boste?

Zakaj ne?

Mi kuhamo bruse, potem jih sicer spečemo in so trdi. Ampak na začetku jih kuhamo. Patentirati jed je zelo težko in pri tem izdaš veliko sestavin v recepturi. To je isto kot pri zelo znanem proizvajalcu gaziranih pijač. Sestavin nikoli niso patentirali, formulo pa imajo shranjeno v trezorju. (smeh) V naši branži ni veliko patentov. Patentirajo se določeni sestavni deli brusa ali rešitve, ne pa receptura, ne tehnološko delo.

Kaj bo vaša zaveza kot Manager leta, za kaj si boste prizadevali?

Združenje z novim vodstvom dela pomembne korake naprej. Predvsem zato, ker predstavlja pomemben glas v Sloveniji. Moramo biti slišani. Znanje, razvojniki, inženirji so tisto, na kar moramo v Sloveniji staviti v prihodnje, če želimo uspeti. V Mariboru se vedno sprašujemo, kaj naj naredimo, da bodo naši inženirji nehali odhajati v Gradec. Dajmo se enkrat vprašati drugače: kaj bomo naredili za to, da bodo graški inženirji prihajali k nam?

 Načrtujejo 84 milijonov evrov prihodkov

Swatycomet je leta 2012 imel dobrih 78 milijonov evrov prihodkov, lani dobrih 81,1 milijona, letos pa jih načrtujejo 84 milijonov. Če so v 2012 imeli dobrih 438.000 evrov dobička, je ta lani znašal 3,4 milijone. Prav tako se je zvišala dodana vrednost na zaposlenega: iz 28.140 v letu 2012 na 36.402 v lanskem letu.

Mag. Natalie C. Postružnik, certificirana poslovna coachinja, je direktorica podjetja Nikrmana in soustanoviteljica Zavoda Izida Vita. Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 33,

Preberite tudi