Evolucijski trenutek za voditeljstvo

Od vodje, ki je bil v središču in je sodelavcem 'jemal' prostor, se danes najuspešnejše organizacije premikajo k vodjem, ki znajo sodelavcem in njihovi inovativnosti narediti ter predvsem 'držati' prostor. K tistim, ki zmorejo tim popeljati v neznano in od tam povleči najbolj prebojne ideje.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Management se je v zadnjih desetletjih naraščajoče konkurenčnosti na globalnem trgu osredotočil predvsem na izboljševanje obstoječega – na dvig učinkovitosti, produktivnosti, kako ustvariti boljši izid z vedno manjšimi vloženimi viri. Odprtje trgov, nove tehnologije in lažja dostopnost do informacij so povzročili krajšanje življenjskih ciklusov izdelkov, storitev, poslovnih modelov in tudi načinov delovanja ter organiziranosti. Enako kot so organizacije postavljene pred dejstvo, da je inoviranje nujno, ima management pred sabo izziv zagotoviti pogoje za ustvarjanje novega. S konvencionalnimi pristopi vodenja se ne bomo zmogli odzvati na hitrost povpraševanja po novem. Voditeljstvo prihodnosti, pravi Nick Udall, osrednji predavatelj na novembrski MQ konferenci in svetovalec, ki največje korporacije usmerja k prebojem, se poraja kot odgovor na vprašanje: kako zagotoviti sprostitev ustvarjalnega naboja zaposlenih in upravljanje ustvarjalne energije do točke preboja.

Potrebujemo prebujene inovatorje

Vse do začetkov prejšnjega stoletja je bilo inoviranje v domeni 'osamljenih' posameznikov, kot so bili Tesla, Gutenberg, Edison idr. Henry Ford nas z razmahom masovne proizvodnje in nastankom velikih organizacij pripelje do novega koncepta inoviranja, ki dobi prostor v korporacijskih laboratorijih, raziskovalnih centrih in razvojnih oddelkih. Tretjo ero inoviranja je spodbudila želja po osvoboditvi izpod spon togih, vedno večjih sistemov, omogočili pa so jo skladi tveganega kapitala.

Nick Udall: »Voditelj prihodnosti je spodoben videti tisto, kar se v timu šele rojeva. Zato mora znati
upravljati z umsko, telesno, čustveno in srčno ravnjo inteligentnosti.«

Foto: Žan Vidmar

To obdobje zaznamuje razmah start-upov, ki so se prelevili od nepojmljivih idej do danes najmočnejših globalnih korporacij, kot so Microsoft, Apple, Google, Amazon ... Uspehi teh družb tlakujejo nove možnosti za tisoče porajajočih se novih idej – prav ta trenutek. Omogočili so vidne preboje zadnjih par desetletij, ki temeljijo na novih poslovnih modelih, kakršni so npr. vzpon nizkocenovnih letalskih prevoznikov, Airbnb, Dropbox ali Groupon. Težava pa je, da ista tehnologija nudi enake možnosti tudi stotinam posnemovalcev izvorne ideje. Četrto obdobje je obdobje vzpona strastnih, podjetnih in družbeno visoko ozaveščenih navdušencev, ki znajo s pridom izkoristiti vse dobrobiti organizacijske (in širše) sredine za razvoj rešitve na ravni družbenega izziva. Primer: Yuri Jain iz Unileverja si je za poslanstvo zadal, da poišče rešitev, povezano z ogroženostjo življenj zaradi pomanjkanja in onesnaženosti vode v Indiji. Idejo o prenosnem filtru je pričel razvijati sam, v letu dni pa je k sodelovanju pritegnil preko 100 razvojnih strokovnjakov z vseh koncev korporacije. V sodelovanju z vladnimi in nevladnimi organizacijami je družba v dveh letih uspela v gospodinjstva, šole in zdravstvene ustanove vgraditi 35 milijonov filtrov. Plemenita vizija, da do leta 2020 s filtri zaščitijo 500 milijonov življenj v Indiji, bo Unileverju prinesla nekajmilijardni posel. Iz tega izhaja, da – poleg očitnega prispevka njihove inovacije k razvoju in dobrobiti – potrebujemo prebujene inovatorje, da nas popeljejo preko omejitev lastnega okvirja razmišljanja in doživljanja moči svojega vpliva ter nam odpirajo prehode na poti evolucije.

Za voditelja je ključen premik iz sredine, kjer 'jemlje prostor', na obrobje, kjer 'drži prostor' sodelavcem.

Vodenje: od jemanja k držanju prostora

V zahodni civilizaciji imamo v konceptu voditelja še vedno ujeto podobo moškega heroja, ki odloča za ostale, ukazuje šibkejšim, drži trdno oporo in nas vsake toliko preseneti z junaškim dejanjem. Dejstvo je, da nekdo, ki potrebuje veliko pozornosti za svoje zamisli ali le za svojo pomembnost, jemlje prostor za razvoj potencialov sodelavcev in ustvarjalnosti na ravni tima. Zato pa je potreben zavesten premik iz središča
dogajanja na obrobje. Danes se moč in veličina vodje meri po tem, da prepozna potencial v vsakem posamezniku ter ga aktivira na skupinski ravni.

Kdor potrebuje veliko pozornosti, jemlje prostor za razvoj potencialov sodelavcev in ustvarjalnosti tima.

Sposobnost 'držati prostor' (ang. holding space) je povezana z iskrenim interesom za druge ljudi. Držati prostor za druge z vidika vodje med drugim pomeni, da je pripravljen sprejeti sodelavce, kakršni so, in jim nuditi varnost za globlje izkušnje ter doživljanje – dopuščati drugačne poglede, izkušnje in odločitve, kot bi jih sprejel sam. Vodja s to naravnanostjo, pravi Udall, doživlja sebe kot sestavni del povezane širše celote in presega potrebo po konvencionalni avtoriteti, izkazovanju moči, doseganju osebnih interesov. Ima bistveno večjo vplivno moč na prave ljudi v organizaciji in širše. Presega prostorsko in časovno dimenzijo skupnega ustvarjanja. S tem odpira nenadejane možnosti povezovanja organizacije s širšo (ekonomsko) skupnostjo v verigi vrednosti ter presega omejitve kratkoročne uspešnosti.

Udall: štiri naloge vodje pri držanju prostora svojemu timu

1. Odpiranje prostora možnosti. Z zavestnim premikom iz središča na obrobje naredi vodja prostor za možnosti, ki jih prej ni bilo. Nastane prostor, v katerem se lahko izrazijo potenciali in ustvarjalnost sodelavcev; nastane prostor za izvajanje drugačnega skupnega ustvarjanja. Ali: z istim orkestrom lahko vodja muzicira povsem drugače in iz njega izvabi novo, nesluteno glasbo. 

2. Zagotavljanje pogojev za so-ustvarjanje. Da bi tim lahko popeljali na pot proti preboju, mora vodja vzpostaviti odprte in čvrste odnose, nuditi varnost za avtentičnost in iskrene pogovore, deliti vse potrebne informacije in skrbeti za trdnost zaupanja.

3. Vodenje v neznanem. Kot vodja se v neznano podamo z vprašanjem: kaj je tisto, kar je drugačno, kar ima moč premikati? Vzdržati napetost tima v polju neznanega, kjer je igra negotova, so vprašanja brez odgovorov, ne-znanje in visok čustveni naboj – vse to terja veliko notranje moči in visoko raven zaupanja v proces. V trenutkih šibkosti se ne smemo vrniti v polje znanega, pač pa vztrajati in ohranjati pozornost tima na nova spoznanja, predloge, zamisli.

4. Usmerjanje toka preboja. Preboj je zaznamovan z močjo dvojnosti. Ne prinaša le zametek novega (izdelka, storitve, modela ipd.), pač pa tudi nov način razmišljanja in ravnanja. V tem je vrednost, je moč spreminjanja in novega načina delovanja na dolgi rok. Vodja mora ohranjati pozornost na vzdrževanju tega zagona

Trenutki, ki nas premaknejo naprej

To so tiste prelomne točke, ki nas premaknejo na tak način, da si ne želimo več vrniti nazaj ali početi stvari na tak način, kot smo jih do sedaj. Ti, t. i. vzvišeni trenutki, zaznamujejo napredek na globlji prebojni ravni. Ker včasih zametki teh prelomnic niso očitni v prostoru, kjer nastajajo, je kakovost vodenja v tem procesu ključna. Sposobnost videti globlje; videti tisto, kar je očem, ki vidijo zgolj razumljivo, skrito; videti nekaj, kar se šele rojeva. Da bi to pozornost izostrili, moramo znati upravljati z vsemi ravnmi inteligentnosti – ne le umske, pač pa tudi (ali predvsem) telesne, čustvene in srčne. »V tem se skriva umetnost voditeljstva prihodnosti, « je prepričan Udall.

Udall o prisotnosti

Čas je tudi psihološki koncept. Kot vodja se moraš igrati s časom. Vedeti moraš, kdaj pospešiti in kdaj umiriti, se poglobiti. A vodje so običajno naravnani na realni čas, urnik je sestavljen iz sestankov, na katerih večina ne posluša ali pa posluša na pol. Če se res posvetiš nekomu le tri minute, te bo spremenil in ti boš spremenil njega. Običajno pa se poslušamo napol, razmišljujoč o tem, kaj se je že zgodilo in kaj te čaka za tem. Nismo prisotni.

Mojca Križnar je direktorica HILL International Slovenija in creative catalyst v družbi nowhere.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 37, marca 2017