DQ: meja med uspešnimi in pozabljenimi

Mislite, da poslujete popolnoma digitalno, in da smo na vrhuncu digitalnega poslovnega razmaha? Narobe: digitalna revolucija se šele začenja. Digitalna zrelost podjetij posledično postaja eno ključnih meril uspešnosti.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Preživetje najuspešnejših podjetij ni samoumevno. Forbes je prvo lestvico 100 najuspešnejših podjetij na svetu sestavil leta 1917; do danes se je na seznamu obdržalo samo še eno ime. Dve tretjini podjetij je propadlo ali so jih kupila druga podjetja, ostala so zdrsnila s seznama. Afera Volkswagen bi pred desetletjem povzročila kratkoročno škodo, danes giganta resno ogroža. Credit Suisse ocenjuje, da bo skupna škoda znašala najmanj 23 milijard evrov. Če dodamo še tožbe lastnikov v ZDA, lahko doseže do 78 milijard evrov. V najslabšem primeru bo koncern izgubil sedemkratnik svojega lanskega dobička.

Volkswagnove težave so tako obsežne predvsem zaradi informacijske povezanosti sveta, dostopa do informacij in hitrosti, s katero se novice, posebej slabe, razširijo. Še v večjih težavah se znajdejo podjetja, ki se na tehnološke spremembe odzovejo prepočasi. Xerox, Kodak, Nokia in Blockbuster je le nekaj podjetij, ki so izgubila vodilen položaj. Kar ne pomeni, da se novo- sti niso zavedali. Kodak je digitalni fotoaparat sam izumil že leta 1975. Pred tehnologijo, ki jih je v naslednjih letih pokopala, so si zatisnili oči, namesto da bi spoznali resnost 'grožnje' in nov tržni segment razvijali pred konkurenco.

Štirje kvadranti sigitalne zrelosti.

Vir: www.capgemini.com

Hitrejši napredek zahteva hitrejše prilagoditve

Od leta 1965 se je 'stopnja padcev' svetovno vodilnih podjetij, ki izgubijo svoj vodilni položaj, povečala za 40 %, povprečna življenjska doba podjetja pa se je skrajšala s 60 na 18 let. Tehnološki napredek je povzročil razvoj popolnoma novih industrij in sektorjev ter sočasno povozil številne velikane. Mlada internetna podjetja so ob prodajah in prehodih na borzo vedno pogosteje ocenjena v milijardah, nekoč mogočne industrije pa tonejo v pozabo. Kljub občutku, da poslujemo popolnoma digitalno, in da smo na vrhuncu digitalnega poslovnega razmaha, raziskave kažejo, da se je digitalna revolucija šele dobro začela. Vodilna podjetja pričakujejo, da bodo v naslednjih treh do petih letih na račun novih digitalnih pobud dosegla od pet do 10-odstotno letno rast ali optimizacijo stroškov.

Digitalna zrelost postaja eno ključnih meril uspešnosti podjetij.

Digitalna zrelost postaja eno ključnih meril uspešnosti podjetij. Capgemini Consulting in MIT Sloan School of Manage- ment sta analizirala digitalno zrelost podjetij in jo de nirala s preprosto matriko. Matrika zajema štiri kvadrante digitalne zrelosti, ki jih določa intenzivnost uporabe digitalnih tehnologij in transformacijska učinkovitost vodstva. Raziskava ugotavlja, da pripravljenost na spremembe in sposobnost uporabe digitalnih orodij nista dovolj. Konkurenčnost zahteva tako usmerjen razvoj digitalnega poslovanja kot načrtovano in osredotočeno transformacijo podjetja.

DQ je novo merilo uspešnosti

McKinsey je novi kvocient, ki opredeljuje potencial rasti in uspešnosti podjetij v novem okolju, poimenoval 'digitalni kvocient' ali DQ. Slednji namesto posameznikov označuje organizacije kot celote, namesto privzgojenih ali priučenih sposobnosti pa ocenjuje pripravljenost na spremembe. Ocena 18 praks in procesov v podjetju, na katerih temelji digitalni kvocient, med drugim vključuje digitalno strategijo, sposobnost udejanjanja sprememb in transformacijsko kulturo v podjetju.

Podjetja z visokim digitalnim kvocientom so vodilna v svojih industrijah, njihova notranja kultura je izjemno hrabra, sprejemajo premišljena tveganja in se ne bojijo neuspehov. Notranja organizacija temelji na učinkovitih in razvejanih sistemih medsebojnega sodelovanja, tako med sodelavci kot med oddelki. Takšna podjetja svoje digitalne strategije osredotočajo na vsakodnevno izboljševanje svoje rasti in preobrazbo delovnega okolja v agilno in prilagodljivo. Preizkušajo, se učijo in pogosto delajo majhne napake, za katere vedo, da so lekcije, iz katerih se lahko učijo. Iščejo najkrajšo pot do uspeha in se ne zapletajo v pretirano analiziranje brez konkretnih dejanj.

Podjetja z visokim DQ so hrabra, sprejemajo premišljena tveganja in se ne bojijo neuspehov.

Digitalno napredni na prvo mesto postavljajo ljudi

Podjetja z najvišjim digitalnim kvocientom so popolnoma osredotočena na rast: vsi delovni procesi so podrejeni povečevanju števila strank in učinkovitosti zaposlenih. Nekatera podjetja so povečevanje obsega poslovanja vgradila v svoje izdelke. Tako je Airbnb, spletna storitev za oddajo zasebnih sob in stanovanj, v svojo platfomo vgradil vzporedno objavo na portalu Craigslist. Vsak nov ponudnik je z vzporedno objavo povečal verjetnost, da ga bodo uporabniki našli in posledično obiskali tudi Airbnb. Takšni pristopi so v startup okolju vedno pogostejši del razvoja poslovanja. Poleg načinov za pospeševanje pridobivanja strank podpira rast poslovanja tudi preobrazba v digitalna delovna okolja. Spremembe se ne kažejo samo v uporabi mobilnih delovnih naprav, komunikacijske infrastrukture in poslovnih aplikacij, ki omogočajo delo kjerkoli in kadarkoli, temveč tudi v organiziranosti samih delovnih mest.

Preskok v konkurenčnosti bodo podjetja dosegla, ko digitalne rešitve ne bodo več le pomožna orodja v poslovanju, ampak izhodišča za strateške odločitve.

V podjetju Hubspot občasno naključno premešajo svoja delovna mesta. V Bufferju zaposleni svoje delo opravljajo od doma. Vse, kar tradicionalno spada v pisarniško okolje, so preselili v digitalni svet. Izmenjavo informacij so pripeljali do točke, da javno objavljajo svoje vsakodnevne poslovne rezultate in celo plače zaposlenih. Digitalno naprednim in hitro rastočim podjetjem je skupno, da na prvo mesto postavljajo ljudi – stranke in zaposlene. Tehnologijo in digitalne storitve vpeljujejo tako, da zaposlenim omogočajo bolj eksibilno in učinkovito delo, strankam pa večje zadovoljstvo. Vodenje zahteva visoko raven vpletenosti vodstva, ki koordinira potrebe tehnologije, ljudi in delovnih procesov. V upravah imajo vse pogosteje digitalne direktorje, katerih naloga je vsakodnevno iskanje bolj učinkovite rasti s pomočjo novih in inovativnejših digitalnih procesov.

Digitalna preobrazba je pri nas v povojih

V Sloveniji se digitalni direktorji počasi pojavljajo, a redko zasedajo mesta v najožjih krogih odločanja. Podjetja, ki želijo v današnjem poslovnem svetu nastopiti najbolj konkurenčno, jim morajo omogočiti vpliv na oba pola digitalnega razvoja poslovanja. CRM-sistemi za boljšo organizacijo prodaje, orodja za zbiranje in analizo podatkov, platforme za podporo dela na terenu in podobne digitalne rešitve bodo na poslovanje podjetja korenito vplivali samo takrat, ko se bodo ustrezno prilagodili tudi vsakodnevni delovni procesi. Ti bodo nova digitalna orodja prevedli v razvoj boljših izdelkov in storitev, učinkovitejše pridobivanje novih strank in bolj uspešno skrb za obstoječe.

Pravi preskok v konkurenčnosti lahko podjetja dosežejo, ko digitalne rešitve ne bodo več služile kot pomožna orodja v poslovanju, ampak kot izhodišča za nove strateške odločitve. V takšnih poslovnih sistemih bodo digitalni direktorji postali sogovorniki vseh ostalih poslovnih funkcij in ambasadorji hitrejše rasti, inovativnih delovnih procesov, višje dodane vrednosti in odpravljanja ovir na poti do nje.

Robert Trnovec je generalni direktor podjetja Microsoft Slovenija.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 33, decembra 2015