Današnji zmagovalci niso nujno tudi jutrišnji

V poslu ne gre za napovedovanje prihodnosti, ampak za to, da smo na prihodnost pripravljeni, je eno od sporočil 12. kontroling konference. Pri tem je treba paziti, da ostaja kompleksnost poslovanja za vodstvo obvladljiva.

Gospodarska negotovost močno oteži načrtovanje poslovanja in vpliva na bolj usmerjeno razmišljanje. Podjetja načrtujejo zelo previdno, saj je težko napovedati, kako se bo gospodarstvo razvijalo. Zato je velik poudarek na stroškovni učinkovitosti in usmerjeni rasti poslovanja. Gospodarska kriza in nihanja v poslovanju silijo managerje v premišljeno načrtovanje leta 2013, ki se kaže v: premišljenem načrtovanju portfelja izdelkov, proizvodnje in upravljanja obratnega kapitala, prizadevanju za optimizacijo proizvodov, zmanjšanju produktnih stroškov in prepoznavanju priložnosti za rast, nekakšni ohromitvi poslovanja, kajti različna stališča o gospodarski krizi in krizi evra v podjetju ovirajo razvoj kriznih scenarijev oziroma načrtov za poslovanje v negotovih razmerah.

Seveda obstajajo razlike med panogami. Kemijska in farmacevtska industrija, v katerih si tudi v letu 2013 obetajo dobre razmere, se usmerjata v inovacije procesov, optimizacijo izdelkov in boljše upravljanje svoje razvojne mreže. Drugače je v avtomobilski industriji, kjer pričakujejo upad prodaje ali le zmerno rast. Zato bodo verjetno zniževali stroške za raziskave in razvoj, predvideva se le razvoj, povezan z optimizacijo stroškov.

»Igra z milijoni« v mislih in na papirju je vedno cenejša in manj tvegana kot nepričakovana igra v resničnem poslovanju, ki nas zaloti nepripravljene. Foto: Dreamstime

Kontroling v kompleksnem poslovnem okolju

Bolj kot kdaj prej so potrebne jasne in pregledne informacije o poslovanju, priprava različnih scenarijev za prihodnje leto (in tudi za kakšno naprej) ter jasno izdelana strategija, da bi vzpostavili možnosti za dober začetek leta 2013. Podjetja potrebujejo dober, to pomeni učinkovit, sistem kontrolinga,
ki ponuja managementu jasno sliko o poslovanju in stanju, v katerem so; če vodstvo ve, kje je ozirma kakšno je stanje, potem lahko razmišlja, kam želi priti. Pri sistemu kontrolinga si postavimo jasne cilje za izboljšanje vitalnosti organizacije, ne le kratkoročno, temveč dolgoročno. Kontroling postane zanesljiv sistem, ko v podjetju usvojijo njegovo filozofijo, kontrolerji in managerji pa obvladujejo njegove tehnike in metode: načrtovanje ciljev, sledenje ciljem, ugotavljanje odmikov in vzrokov zanje, učenje na napakah in uspehih, preverjanje organizacijske sestave, nenehno izboljševanje in prenova procesov ipd.

Tudi pri uvajanju sprememb je potrebna previdnost, je poudaril prof. dr. Heimo Losbichler, predsednik organizacije IGC, International Group of Controlling, iz Avstrije, kajti:

• odgovornost vodstva raste z rastjo in velikostjo njihovih organizacij,
• kompleksnost poslovanja naj bo tolikšna, da jo bo vodstvo
lahko obvladovalo, z več negotovosti se spopadamo v poslovanju, bolj se moramo ukvarjati s prihodnostjo, »igra z milijoni« v mislih in na papirju je vedno cenejša in manj tvegana kot nepričakovana igra v resničnem poslovanju, ki nas zaloti nepripravljene, vedno imejmo pripravljen plan B (ali celo C in D), to nam zagotavlja večjo prilagodljivost, v poslovanju ne gre za napovedovanje prihodnosti, temveč za to, da smo na prihodnost pripravljeni, manj ko je prihodnost predvidljiva, pomembneje je, da jo sami oblikujemo; to pomeni dobro poznavanje poslovanja, svoje dejavnosti, okolja in konkurence, cilje postavimo skladno z organizacijo (z vizijo, sestavo, zaposlenimi), zagotovimo pravočasnost in preglednost poslovanja, saj to zagotavlja, da se vodstvo lahko hitro odziva in sprejema učinkovite odločitve.

Kaj se pričakuje od sodobnega kontrolerja

Zahtevnejše ko so naloge, pomembnejše so kompetence. Če zaposleni delajo le to, kar jim naročijo managerji, potem sta kompleksnost in učinkovitost podjetja omejeni z zmožnostjo managementa oziroma upravljanja. Od kontrolerjev se pričakujejo splošne kompetence, to je strateško znanje, uporabno za katero koli nalogo, in funkcionalne kompetence, to je specifično znanje za posamezno delo ali delovno mesto.

Manj ko je prihodnost predvidljiva,pomembneje je, da jo sami oblikujemo.

Kontrolerji to znanje pridobijo v šoli kontrolinga in na posebnih seminarjih pa tudi na konferenci, saj je izmenjava izkušenj in dobrih praks s stanovskimi kolegi zelo dobrodošla. Koristno je tudi članstvo v interesnih združenjih in društvih. To so namreč ciljno usmerjene skupine in je zato tudi znanje bolj zgoščeno in usmerjeno. Dober in usposobljen kontroler (ali kontrolerka) bo: ozavestil svoje lastne potrebe (cilje, interese), poznal potrebe (cilje, interese) svojih naročnikov, to so prejemniki poročil, nadrejeni, managerji in lastniki podjetja, torej cilje organizacije in poslovanja, usklajeval zadovoljevanje svojih potreb in potreb sodelavcev z uresničevanjem organizacijskih ciljev, usposobil sodelavce, da bo v njihovem interesu delati dobro po strateških ciljih, pomagal pri vzpostavljanje razmer za učinkovito delo posemeznika, skupine ali podjetja.

Informacijska podpora kontrolingu

Sodobna tehnologija kontrolerju omogoča racionalnejšo izrabo časa: manj časa porabi za zbiranje podatkov, zato ga lahko več posveti analiziranju, napovedovanju, pripravi ukrepov in racionalizaciji poslovanja. V obdobju gospodarske negotovosti je tega dela vedno več, potrebe naraščajo, zato je primerna programska oprema obvezna. Treba je poiskati rezerve in znižati stroške, poiskati nove nabavne priložnosti, znova preveriti poslovne procese, pripraviti številne »kaj če« analize, napovedovati realizacijo na mesečni ali celo tedenski ravni. Brez ustrezne informacijske podpore preprosto ne gre!

Sodobno poslovanje zahteva vzpostavitev sistema kontrolinga, torej mehanizmov za spremljanje poslovanja in okolja. Usposobljeni in kompetentni kontrolerji obvladujejo klasična orodja kontrolinga in metodologije, ki ponujajo informacije o bistvu problema in pomagajo pri iskanju odgovorov na kompleksnovprašanje, kako delati »prave stvari na pravi način«, informacijska tehnologija pa podjetjem omogoča boljšo izrabo obstoječih resursov in zvišuje učinkovitost procesov. Danes ni več dovolj, da so managerji pravočasno opozorjeni, kakšne spremembe v poslovanju lahko pričakujejo v prihodnjih dneh, mesecih, letu. Največkrat dobijo le eno možnost za pravo odločitev, zato je zelo pomembno, da imajo prave in pravočasne informacije, obogatene s sugestijami in predlogi kompetentnih svetovalcev – kontrolerjev. Naloga kontrolinga oziroma kontrolerja je, da pomaga managerjem najti pot, na kateri se bodo izognili morebitnim nevarnostim, hkrati pa prepoznali in izkoristili priložnosti!

Kaj je kontroling?

Kontroling je upravljavski sistem podjetja, vodenega s cilji. Njegova temeljna značilnost je, da je usmerjen v prihodnost in uresničenje načrtovanega poslovnega izida podjetja. V praksi se kontroling uresničuje kot rezultat sodelovanja med managerjem in kontrolerjem. Poslanstvo kontrolerja: Kontrolerji oblikujejo in spremljajo upravljavske procese določanja ciljev, načrtovanja in upravljanja ter s tem prevzemajo soodgovornost za doseganje ciljev in rezultatov.

Vir: IGC, International Group of Controlling, 2002

Zunanji kontroling lahko delno izvajajo tudi računovodski servisi

Ponudba storitev računovodskih servisov na trgu je zelo široka. Nekateri, to praviloma opažamo tudi pri prejemnikih nagrad za najboljši računovodski servis, ki jih podeljuje Zbornica računovodskih servisov, so usposobljeni tudi za nadstandardne storitve, med katere umeščamo kontroling. Načeloma gre za podporno dejavnost poslovodstvu nekoliko večjih podjetij, ki imajo notranje računovodstvo, niso pa tako velika, da bi si lahko privoščila notranji oddelek za kontroling. V takem podjetju je treba poskrbeti za pravilnost delovanja (sistema) ačunovodstva in hkrati za doseganje ciljev poslovodstva. Da bi bil zunanji kontroling lahko učinkovit servis, je treba vzpostaviti dobro in odzivno sodelovanje med zunanjim servisom, notranjim računovodstvom in poslovodstvom. Zato je na začetku zelo pomembna podrobna seznanitev s podjetjem in njegovimi cilji na področju računovodstva in davčne politike. 

Sodelovanje nato poteka v obliki rednega pregleda računovodskih zapisov in posredovanja ugotovitev ter predlogov izboljšav. Bistveno pri tem je, da je takšna podpora računovodskega servisa s pravočasnimi kontrolnimi in analitskimi informacijami o poslovanju podjetja in njegovem poslovnem okolju čim bolj usmerjena v prihodnost. Morebitne nepravilnosti so tako lahko odpravljene pred inšpekcijskimi pregledi. Prednost zunanjega kontrolinga za podjetja vidim v tem, da so tekoče seznanjeni s stanjem poslovanja, saj imajo vpeljano dodatno varovalko. Še posebej pomembno pa je, da zunanji strokovnjaki s pomočjo analize vodstvu predlagajo ukrepe za izboljšanje poslovanja in tako nadgradijo notranje računovodstvo. Na podlagi preglednih in ažurnih podatkov se s tem zmanjšuje tveganje in povečuje uspešnost poslovanja.

Aleksander Štefanac, predsednik Zbornice računovodskih servisov pri GZS

Dragica Erčulj je vodja CRMT inštituta, vodi Šolo kontrolinga, je regionalna zastopnica mednarodnega združenja kontrolerjev ICV (International Controller Association) za JV Evropo in predsednica ICV Slovenija. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 23, decembra 2012

Preberite tudi