Charles Handy, raziskovalec duše managementa

Zaposleni so mnogo bolje izobraženi kot nekoč. Zahtevajo več svobode. Pustiti hočejo svoj pečat. Kaj te spremembe prinašajo managerjem?

Charles Handy začenja knjigo Myself and other more important matters (Jaz in druge pomembnejše reči), ki je izšla lani, z raziskovanjem samega sebe. Sramežljiv deček, ki je odrasel v irskem župnišču, je na Oxfordu študiral filozofijo in zgodovino starih Grkov in Rimljanov. Želja po potovanjih, denarju in moči ga je pripeljala v svet velikih korporacij. Kot trženjski direktor pri Shellu je nekaj let raziskoval džunglo in trg Bornea, po vrnitvi v London pa se je posvetil Shellovi managerski akademiji, kjer se je ukvarjal predvsem z razvojem posameznikov iz srednjega managementa. Stik z izobraževanjem, v katerem je kasneje prepoznal tudi dediščino iz otroštva (mar ni izobraževanje nekaj takega kot pridiganje?), ki ji je pred tem skušal ubežati, ga je pripeljal do spoznanja, kaj je njegovo poslanstvo in kje je moč, s katero lahko vpliva na svet okoli sebe. V pogovoru za MQ je priznal, da če mu Shell ne bi ponudil vodenja izobraževalnega centra, bi najbrž še nekaj časa delal v tej multinacionalki, da pa dvomi, da bi bil uspešen. Med vodenjem centra ga je povsem prevzela ideja, kako pomagati managerjem s srednje ravni, da se razvijejo v posameznike, ki lahko prevzemajo vodilne položaje. Ko so ga v Shellu želeli zopet poslati na teren, tokrat v Afriko, se je odločil. Namesto managerske kariere je izbral akademsko. 

Posamezniki in družbe se zapišejo v zgodovino ne s tem, koliko denarja so ustvarili, temveč s tem, kako so ga porabili. Foto: Elizabeth Handy

Tako je začel sodelovati pri ustanavljanju London Business School, sedaj ene najuglednejših evropskih poslovnih šol, kjer še vedno predava. Odšel je na slovito ameriško univerzo MIT, da spozna njihov način dela in ugotovi, kakšen managerski program bi bil primeren za londonsko šolo. V ZDA je spoznal tudi Petra Druckerja in Warrena Bennisa, ki ju šteje med svoje vzornike managerske misli (kot zanimivost lahko dodamo, da veliko črpa tudi iz del Williama Shakespeara). V omenjeni knjigi še povzema, da ga v Angliji mnogi poznajo kot glas z radia BBC, ki je vsak dan prispeval Misel dneva, tisti, ki poznajo ime Charlesa Handyja, guruja managementa, pa mislijo, da je Američan – tako kot drugi taki guruji. Iskreno tudi priznava, da je v očeh sina in hčere najbrž dobrohoten, a ne prav praktičen oče, ki pa zna kar spodobno vihteti kuhalnico. Le žena Elizabeth, s katero sta poročena že dobrih 40 let, ga verjetno pozna v vseh njegovih vlogah. 

Na spomladansko srečanje Združenja Manager smo ga povabili kot misleca, ki raziskuje dušo managementa. V času, ko postajajo podjetja vse bolj odvisna od individualnih sposobnosti, nadarjenosti in prizadevanj posameznikov, je iskanje ravnotežja in dogovora med organizacijo in ključnimi kadri vprašanje, ki ne da spati mnogim vodilnim.

Pravite, da niste dober manager, a kljub temu managerje učite, kako naj bodo boljši. Mar ni to nasprotje?

Nisem dober manager, sem pa bil del managementa, tako da poznam probleme, s katerimi se ti ljudje srečujejo. Vem, kako jim lahko pomagam, da se razvijejo v dobre managerje in liderje. Sicer pa nisem samo akademik, prej bi rekel, da sem organizacijski mislec. Trudim se, da bi bilo moje delo čim bolj praktično.  

Kaj se je v vsem tem času, kar raziskujete management, spremenilo? So problemi podjetij še vedno isti? 

Ne, problemi so se spremenili, temu pa se moramo prilagoditi tudi sami z drugačnim načinom organiziranja in drugačnim razmišljanjem. Sam skušam ugotoviti, kako se bodo stvari razvijale v naslednjih desetih letih. Ko sem pred 25 leti ugotavljal, da je za podjetja predrago, da zaposlujejo vse ljudi, ki jih potrebujejo, in da jih bodo s časom začela potiskati v pogodbene odnose, je bila to takrat zelo čudna ideja. Sedaj vsi delajo tako. 

Organizacije se najbrž spreminjajo tudi zato, ker se spreminjajo ljudje? 

Zaposleni so mnogo bolje izobraženi kot nekoč. Zahtevajo več svobode, pustiti hočejo svoj pečat, zato terjajo tudi več odgovornosti. To je imelo izjemen vpliv na zniževanje organizacijskih ravni. Te so se, če ponazorim, znižale z desetih na tri ravni. S tem sta se odgovornost in možnost odločanja ljudi na nižjih ravneh dramatično povečali, kar je spremenilo marsikaj.

Ne gre za to, da doniraš denar dobrodelni ustanovi. Dokazati moraš, da ti je dejansko mar.

Vodilni zaposlenim ne morejo več le naročiti, kaj morajo narediti, z njimi se morajo dogovoriti, kaj zahtevadelovno mesto, ki ga opravljajo, in kaj se od njih pričakuje. Zato je treba biti zelo jasen o poslanstvu in ciljih podjetja. V taki organiziranosti je treba ljudem zaupati. Da jim lahko zaupaš, pa jih moraš bolje poznati, kar pomeni, da se je treba z zaposlenimi veliko pogovarjati. Ko sem o tem pisal pred dvajsetimi leti, so bila podjetja organizirana kot vojska, kjer se delijo in izpolnjujejo ukazi, je bilo to še zelo nenavadno.

Kakšne trende pa opažate sedaj?

Podjetja morajo spoznati, da so zelo pomemben del družbe. Njihova naloga ni samo ustvarjanje dobička za delničarje. Ljudi morajo prepričati, da podjetje koristi družbi, to pa vpliva in spreminja njihove vrednote in cilje. Še vedno velja, da je treba trdo delati in ustvarjati denar, vendar morajo ljudi znotraj in zunaj podjetja prepričati, da to počnejo pošteno in častno – da ne onesnažujejo okolja, ne goljufajo svojih strank …

Družbeni premik v vrednotenju uspeha je zelo pomemben.

Staromodni managerji se na to požvižgajo. Verjamejo, da je vseeno, kako pridejo do denarja, dokler jim to uspeva. Trudim se, da bi ljudi prepričal, da bo slabo za njih, če ne bodo upoštevali družbenega vidika.

Ali to povezujete z rastjo družbene odgovornosti? 

Sam temu ne pravim tako. Ne gre za to, da doniraš denar dobrodelni ustanovi. Dokazati moraš, da ti je dejansko mar. V podjetjih s častnim poslanstvom zaposleni veliko raje delajo kot v strojih za pridelavo denarja. Drugi premiki, ki se še dogajajo, pa so, da podjetja postajajo čedalje bolj vitka, da dobivajo mladi zaposleni več odgovornosti in priložnosti kot nekoč, vsemu temu pa morajo v podjetjih slediti z izobraževanjem in zaupanjem. Toda potrošniška miselnost, kjer je denar visoko na piedestalu, še vedno prevladuje. Tudi uspeh in status se merita z denarjem. Denar je treba imeti in ga ustvarjati, vendar to ni smisel našega obstoja.

Verjamete, da se bo odnos do denarja spremenil? Da čez čas ne bo več tako visoko na lestvici vrednot?

Verjamem, da se bo spremenil način, kako ocenjujemo uspeh. Namesto, kako do več denarja, se bomo ukvarjali z razmišljanjem, kako želimo živeti, po čem bi radi, da nas pomnijo, ko nas več ne bo … Družbeni premik v vrednotenju uspeha je zelo pomemben. V Angliji politiki ne govorijo več toliko o gospodarski rasti, ampak o dobrem počutju, o sreči. To je velika sprememba. Če se bo to ljudi prijelo, se bo to odrazilo v izobraževalnem sistemu, načinu gradnje kariere in življenju nasploh. Govorimo seveda o generacijskem premiku, a čez kakih dvajset let bomo tam. Občudujem ljudi, ki so svoje premoženje vložili v nekaj koristnega. O tem pišem tudi v zadnji knjigi The new philanthropists.

V knjigi, ki jo omenjate, pišete, da se mnogi bogati posamezniki nekje na sredi svojega življenja vprašajo, kaj koristnega lahko storijo s svojim bogastvom.

To je moja teorija o ‘dovolj imam’. Ko imaš dovolj, si svoboden. A takoj se ti zastavi naslednje vprašanje: kaj boš počel s to svobodo? Če imaš dovolj denarja, kaj boš počel s presežkom; če imaš dovolj časa, kako ga boš izkoristil? Gre za filozofska, za mnoge tudi religiozna vprašanja. Ko smo bili kot družba revni, je bilo glavno vprašanje, kako preživeti. Dobiti si moral dovolj denarja, da si kupil hrano, obleke in druge življenjske potrebščine. Sedaj je to dostopno bolj ali manj vsem, zato se ne ukvarjamo več s preživetjem, ampak si lahko privoščimo tudi filozofske izzive.

V Novih človekoljubih pišete tudi o Janezu Škrabcu filantropu iz srednje in vzhodne Evrope. Taki posamezniki so najbrž redkejši v tem delu Evrope v primerjavi z bolj zahodnim svetom.

Da, kot družba se še ne počutite dovolj bogate. Pomembno je, da v vzhodni Evropi obstajajo ljudje, kot je Janez, ker nakazujejo smer razvoja. Ko bo minilo vzhičenje nad tem, da si končno obogatel, se bodo tudi drugi vprašali, kaj lahko s svojim bogastvom storijo. Upam, da boste potrebovali manj časa za ta premik, kot smo ga mi. Ko je pred 150 leti v Angliji prišlo do industrijske revolucije, je kar nekaj industrialcev delalo družbenokoristne stvari. Potem pa se je to ustavilo. Sam menim, da zaradi dveh svetovnih vojn, ki sta pozornost usmerili na preživetje. Šele sedaj, po 50 letih miru, se ljudje počutijo dovolj varne, da se poglabljajo tudi v velika filozofska vprašanja. Mir in sorazmerno stabilni ekonomski temelji so podlaga za razmišljanja, kaj je smisel življenja.

Vidite v ohranjanju miru tudi smisel Evropske unije

Ljudje pravijo, da gre za ekonomsko podlago, kar ni povsem res. Gre za politično združitev, s katero si obljubljamo, da ne bomo nikoli več streljali drug na drugega. To daje smisel Evropski uniji. Vanjo bi morali čim prej vključiti tudi druge države. Na ljudi, s katerimi posluješ, pač ne streljaš, z njimi je bolje sklepati posle.

Če se vrneva nazaj k organizacijam, kaj najbolj skrbi managerje?

Zaradi globalizacije je to zagotovo preživetje. Managerje muči, ali bodo ustvarili dovolj denarja, da bo podjetje naslednje leto še med živimi. A moj odgovor je, da naj odprejo oči. Zakaj obstajajo? Vodilni managerji se morajo vprašati, zakaj je podjetje, ki ga vodijo, pomembno za družbo in za svet. Ali bi ga bilo treba izmisliti na novo, če ne bi že obstajalo? Vprašati se morajo tudi, kako lahko poskrbijo, da bodo zaposleni ponosni, da delajo prav za to organizacijo. Nihče se pred sosedi ne more hvaliti samo s tem, da je podjetje zelo donosno. Vodilni bi se morali več ukvarjati s temi izzivi in se o njih pogovarjati z zaposlenimi. Drugo področje pa je, kako oblikovati organizacije, da bodo vsi lahko prispevali k njenemu razvoju, da bodo posamezniki lahko pustili svoj pečat. To pomeni ustvarjati ugodne razmere za ustvarjalnost in dajanje pobud.

Zdi se, da je mantra, ki jo managerji redno poslušajo, da morajo ustvariti pogoje, v katerih bo vsakdo lahko ustvarjalen. Verjamete, da je vsak zaposleni nadarjen za nekaj?

Nekateri so bolj nadarjeni kot drugi, a vsak lahko prispeva po svoje. Vsakega je treba izzvati, da dala najbolje kar lahko, da gre čez meje tistega, kar mu je samo naročeno. Človeško je, da želimo prispevati svoj košček k razvoju sveta. Če je ta prispevek omejen na to, da se zjutraj odpravimo v službo, kjer delamo to, kar nam rečejo, se bomo zelo hitro dolgočasili, saj organizaciji ne dajemo svoje energije in ustvarjalnosti. Pomembno je, da damo vsem enake možnosti, kar pa seveda ne pomeni, da bodo tudi dosežki enaki. 

S tem ste se dotaknili drugega vročega managerskega izziva – kako voditi nadarjene, ustvarjalne ljudi? Sami ste pisali tudi o tem, da je ustvarjalnost nasprotnik učinkovitosti. Podjetja pa morajo biti tako učinkovita kot ustvarjalna. 

Loviti ravnotežje med obema ni preprosto, a če vsi razumejo, kaj želi organizacija ustvariti, se lahko doseže določena stopnja discipline, ki jo podjetje potrebuje, da bi bilo učinkovito tudi ob tem, da imajo zaposleni možnost, da se izrazijo. O tem se je treba pogovarjati. Ponavadi sklepamo, kaj si zaposleni mislijo, kaj jih skrbi in kaj delajo. Treba pa si je vzeti veliko časa, da bi vsi razumeli, zakaj so tam in zakaj so določeni kompromisi potrebni, da bi podjetje kot celota uspelo. To je laže narediti v malih podjetjih, kjer se vsi poznajo, kot v velikih. Zato bi bilo dobro, če bi se velika podjetja razbila na manjše samostojne enote. Delati v veliki družbi je lahko zelo žalostno, nihče te ne pozna dovolj, da bi ti zaupal, brez tega pa tudi večjih odgovornosti in pristojnosti ne moreš dobiti. 

Foto: Elizabeth Handy

Kako velike naj bi bile te manjše enote, da lahko kar najbolje delujejo? 

Obstaja ocena, po kateri posameznik težko dobro pozna več kot 50 ljudi. Če ima podjetje 400 zaposlenih, se bodo med seboj poznali do neke mere – vsak bo poznal nekoga, ki pozna tistega drugega v podjetju. Ko pa se približaš tisočici, postane medsebojno poznavanje zelo problematično. Bolje je, če podjetja ne presežejo meje 500 zaposlenih oziroma se organizirajo v tako velike enote. Znotraj te meje pa je dobro podjetje razdeliti na manjše oddelke, ki ne presegajo 50 posameznikov. Ob tem se seveda zastavlja vprašanje, kako te medsebojno oddelke in enote povezati. Sam verjamem v federalni način organizacije. Na tak način so, denimo, organizirane ZDA. 

Ko govorite o manjših enotah, mislite na funkcijsko organiziranost – ena enota je za proizvodnjo, druga za trženje …? 

Najbolje je, da so organizirane kot povsem delujoče organizacije z vso strukturo, od proizvodnje do prodaje. To je pri zahtevnih projektih, kot je denimo Airbus, izjemno težko. 

Ali to ne pomeni višjih stroškov zaradi podvajanja nekaterih funkcij, ki bi lahko bile vodene centralno? 

Res je. Toda problematično je, če managerji vidijo samo stroške, zanemarijo pa psihološki učinek nadzora nad svojim delom, ki ga ljudje potrebujejo. Verjamem, da se bo v centru podjetja ohranila finančna funkcija, ki bo določala, koliko se lahko porabi in koliko je treba zaslužiti, a bo bolj namenjena načrtovanju kot nadzoru. Pomembna centralna funkcija bo kadrovska funkcija, najpomembnejše odločitve centra pa bodo, kdo bo vodi posamezne dele federalne organizacije. Tudi pravna služba je bolj učinkovita, če je skupna. Vse ostale operativne funkcije pa je dobro potisniti čim nižje do posameznih enot. Tudi če to pomeni podvajanje nekaterih del, je to sprejemljiv kompromis za to, da zaposleni v enotah dobijo občutek nadzora, moči in vpliva na to, kar počnejo. V federalni organizaciji, kjer je zaposleni ‘državljan podjetja’, se enote pogajajo s centrom, kaj je njihovega in kaj ‘cesarjevega’. 

Še vprašanje o sistemih nagrajevanja. V ZDA najbolje plačani managerji zaslužijo tudi 400-krat več od povprečnega delavca, v Evropi je to razmerje desetkrat nižje, v Sloveniji je razmerje štirikrat nižje od evropskega. Ali po vašem mnenju obstaja primerno razmerje? 

Če bi upoštevali Platona, razmerje ne bi smelo preseči štirikratnika. Vsekakor pa je zaslužek, ki 400-krat presega povprečje, preveč. Primerno razmerje je seveda odvisno od velikosti podjetja, moja ocena je, da je za manjša in srednje velika podjetja primerna 20- kratna razlika, pri velikih podjetjih pa 40-kratna razlika. A tako kot mora biti plača managerjev v določenem delu vezana na uspeh podjetja, bi to moralo veljati tudi za ostale zaposlene. Del dobička bi moral biti razdeljen tudi med zaposlene, ne samo med delničarje. Konec koncev so delničarji v podjetje vložili samo denar, zaposleni pa čas in trud. Del moje vizije prihodnosti je, da bomo prenehali govoriti o lastnikih in začeli govoriti o pravicah. Posamezniki, ki so v podjetje vložili svoj denar, imajo določene pravice. Toda te pravice so precej omejene. Po angleškem zakonu pravzaprav niti pravice do dobička nimajo, zakon jim daje le pravico, da izvolijo vodstvo podjetja in da ga odpustijo, če jim ni všeč, kaj počnejo. Samodejne pravice do vsega dobička pa po zakonu nimajo. Na to smo kar pozabili. Tako kot smo pozabili, da imajo tudi zaposleni določne pravice do dobička. Tako razmišljanje pa mnogim, ki ne vidijo sprememb, ni všeč. 

Misli dneva

Človekova prava identiteta se oblikuje v zgodnji dobi odraščanja, večji del življenja pa posvetimo iskanju situacij, ki ustrezajo našim osebnostnim značilnostim. 

Veliko etično vprašanje je, kako lahko nekdo opraviči stvari, ki jih počne v poslovni areni, a jih nikoli ne bi v zasebnem življenju. 

Strast do tega, kar počneš, premaga vsak problem in težavo. 

Podjetja, ki se vidijo kot stroji za pridelavo denarja in ne upoštevajo potreb družbe, bodo slabo končala