Če nimaš česa pokazati, je vse zastonj

Siegfried Gänßlen, predsednik uprave Hansgrohe: »Kriza ne sme biti opravičilo za to, da počnemo napačne stvari.«

Družba Hansgrohe zaposluje več kot 3200 ljudi v 80 državah, a v resnici gre za skoraj 110 let staro družinsko podjetje, specializirano za proizvodnjo kopalniških armatur, tušev in drobne opreme. Na trgu zavzema položaj vodilnega inovatorja tehnologije in oblikovanja, pa tudi sicer je kultura inoviranja globoko zasidrana prav v srž delovanja in vodenja. Leta 2008, po 33 letih na vrhu podjetja, je sin ustanovitelja, Klaus Grohe, zaupal vodilni položaj v podjetju Siegfriedu Gänßlenu, svojemu dotedanjemu pomočniku in finančnemu direktorju. Gänßlen, ki je med drugim specialist za kontroling, obenem predseduje Mednarodnemu združenju kontrolerjev. Jeseni je na 10. srečanju kontrolerjev nagovoril slovenske.

Kaj pomeni prevzem vodenja v tako veliki in uspešni organizaciji?

Za Hansgrohe delam že 16 let, kalil sem se na različnih položajih, zadnja leta tudi v tesnem sodelovanju s Klausom Grohejem, dotedanjim predsednikom uprave. Prispeval sem k marsikateremu skupnemu uspehu, ki ga je podjetje v tem času doseglo, podjetje dobro poznam in s tega zornega kota bi lahko ocenil, da je šlo nekako za naravno pot. Največja sprememba, ki se je zgodila s prevzemom funkcije šredsednika uprave, je bila, da nenadoma postaneš javna oseba. Če si prej deloval nekako v zaodrju, in to mi je bilo precej všeč, si potem izpostavljen očem javnosti, delavcev, kupcev, dobaviteljev in seveda medijev. To pa je zahtevno, saj zahteva novo znanje, ne le jezika, ki ga uporabljajo vse te javnosti, ampak tudi načina razmišljanja. Moraš se znati pravilno odzivati in se naučiti varovati hrbet, saj se uporabi vsaka trditev, ki jo izrečeš.

Foto: Hansgrohe

Na kaj moraš biti pozoren, ko stopaš v čevlje nekoga, ki je obenem potomec ustanovitelja, lastnik in dolgoletni vodja organizacije?

Klausova želja je bila in še vedno je, da nasledstvo prevzame njegov sin Richard, vendar se je obenem zavedal, da tej nalogi še ni kos, zato mi je ponudil, da ostanem v podjetju kot CEO in neke vrste trener njegovemu sinu. Najino skupno delo je bila najboljša popotnica. Odlično sva se dopolnjevala. Klaus je skrbel za inovacije in oblikovanje, za to je resnično nadarjen, jaz pa za organizacijske procese in spremljanje rezultatov. A če odgovorim na vprašanje, Hansgrohe ima veliko deležnikov in med njihovimi interesi je bilo od nekdaj treba ustvarjati primerno ravnotežje. Največja skrivnost je predvsem v preglednosti. Ne smeš se iti skrivalnic. Izjemno pomembno je, da se deležniki lahko zanesejo nate. Tako sem se naučil poslušati njihove želje in jim dajati občutek pomembnosti, kajti prav vsak deležnik je pomemben. Med njimi je zdaj tudi Klaus Grohe kot predsednik nadzornega sveta. Seveda pa moraš biti pripravljen na resnično trdo delo in zavedati se moraš, da se boš moral dokazati in potrditi z uspehi. Lahko delaš od zore do mraka, a če nimaš česa pokazati, je vse zastonj.

Kakšen tip vodje ste? Nekoč ste izjavili, da niste le človek številk, financ in kontrolinga. V preteklosti ste to že dokazali tudi na področjih HRM, IT … Kako so vse te izkušnje vplivale na vaš stil vodenja? 

Res je, izkušenj mi ne manjka. Delal sem tudi v prodaji. Kot vodja sem navajen težkega dela in od sodelavcev veliko zahtevam, vendar znam za svoje ljudi tudi poskrbeti. Ni mi vseeno ne za njihov osebni razvoj ne za socialno plat. Med krizo, na primer, nismo nikoli ničesar vzeli iz žepa zaposlenih. Obdržali smo bonuse, čeprav bi jih lahko popolnoma odpravili. Kriza ne sme biti opravičilo za to, da počnemo napačne stvari. Motivacija zaposlenih je tudi v krizi še kako pomembna. Ljudje preprosto vedo, da se lahko zanesejo name. To je bistvena značilnost mojega načina vodenja. Sicer pa me niso oblikovala le različna področja dela, veliko sem pridobil tudi iz izkušenj pri delu z različnimi tipi podjetji, družinskimi, korporacijami ipd. Preprosto opazuješ, kaj deluje, kdaj gredo stvari v pravo smer in kdaj v napačno, in na podlagi tega oblikuješ svoje lastne odločitve.

O sebi pravite, da ste po duši podjetnik. Kako to vpliva na oblikovanje strateških odločitev?

Moram povedati, da nisem tak kot Klaus Grohe, on je res strastno predan inovacijam, a te nikoli ne morejo biti stvar zgolj enega človeka ali razvojnega oddelka. Pri nas vsakdo ustvarja, in zato smo lahko vodilni tudi na, recimo, področju procesnih inovacij. Ustvarili smo kulturo oblikovanja in inovacij in to mora management podpirati.

Rezultate ste dosegli celo med krizo. Prihodki so se skrčili le za 8,6 odstotka, zadržali ste število zaposlenih in pospešili nove razvojne dejavnosti. Kako vam je to uspelo?

Ključno je bilo prepričanje, v katero verjameva oba s Klausom, to je, da ne sodi po trenutnih rezultatih, ampak glej, da si ne glede na vse vsak dan boljši. Ne glede na to, kako dober je rezultat, se vedno vprašaj, ali bi lahko naredil še bolje. V podjetju imamo tudi zelo dobro razvit sistem zaznavanja zgodnjih opozorilnih znakov s trgov, in ko so se pojavili leto in več pred dejansko krizo, smo vprašali svoje managerje, katere ukrepe predlagajo. Ničesar nismo predpisovali ali vsiljevali, le vprašali smo jih in dobili številne dragocene predloge ter jih uporabili. Pravzaprav so kar sami dobili mandat, da jih izvedejo, in rezultati niso izostali. Saj veste, da so ljudje bistveno bolj motivirani, če so sami dejavni del sprememb. Tako smo lansko leto končali z najboljšim rezultatom doslej, kljub krizi.

Kakšna so letošnja pričakovanja?

Tudi letos nam kaže izjemno dobro, vendar moram s končnimi ocenami le počakati zaradi nejasnih razmer na nekaterih trgih in na področju gibanja vrednosti valut.

Ne smeš se iti skrivalnic.Izjemno pomembno je, da se deležniki lahko zanesejo nate. Foto: Jaka Žorž

Kdaj se bo po vašem mnenju kriza končala in katere bodo njene najpomembnejše posledice?

Za Hansgrohe lahko rečem, da se je kriza končala lani. Opažam pa, da je Srednji vzhod še vedno precej nestabilen pa tudi razmere na ameriških trgih kažejo, da ne bodo več dosegli enakega obsega, kot smo ga bili navajeni. Za nas to pomeni, da bomo morali prilagoditi poslovni model, saj novogradnje upadajo in se bomo morali bolj osredotočiti na trg obnov. Res pa je, da povpraševanje na razvijajočih se trgih izjemno raste in ta rast blaži padec na razvitih trgih, vendar se na to  dolgoročno ne gre zanašati. V morebitni novi globalni krizi bodo prizadeti tudi ti trgi. V splošnem pričakujem, da se bodo navade potrošnikov spremenile, to se že občuti. Kupci bodo še vedno pričakovali visoko kakovost, vendar ob občutno nižjih cenah. Morali bomo najti način, kako se temu prilagoditi.

Ste tudi predsednik Mednarodnega združenja kontrolerjev. Zakaj tako močno verjamete v kontroling?

Zelo preprosto, ker mi pomaga, da sem uspešen. Vedno pa poudarjam, da v svojem bistvu nisem samo kontroler, in to želim položiti na srce tudi drugim kontrolerjem, ni vse le v številkah. Ne izgubite se v njih, razumeti morate širšo sliko.

Kako se vaša naklonjenost kontrolingu kaže v oblikovanju odločitev, ki jih sprejemate, kako se kaže v vaši dnevni rutini?

Predvsem v tem, da si nenehno pozoren. To je nesporno ključni del DNK kontrolinga: skrbiš, da te nič ne preseneti.

V kakšnem odnosu sta kontroling in vodenje?

Najprej se mora kontroler zavedati svoje vloge v odločitvenih procesih. Je del managementa vendar ne kot poročevalec pa tudi ne kot tisti, ki soli pamet ali si domišlja, da ve več in bolje. Kontrolerjeva naloga je, da managementu predlaga možne rešitve, opozori nanje. Da pa je temu kos, mora obvezno poznati trg in stranke podjetja, mora vedeti, kaj se dogaja vzdolž njihove verige vrednosti. Brez tega bo težko opravljal svoje delo. Šele ko poznaš kontekst, lahko resnično postaneš partner managerju. Dober kontroling preprosto prispeva k temu, da podjetje bolje posluje, to je vsa skrivnost.

Polona Pibernik in Maruša Bertoncelj Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 16, decembra 2010

Preberite tudi