Če ni sprememb, povprečneži dohitevajo

Ko se situacija spreminja, vodilni pridobijo prednost, ko vlada statika, pa se povprečneži od vodilnih učijo in jih sčasoma dohitijo. Zato pazite, da zaradi krize ne otrpnete, opozarja dr. Ichak Adizes.

Že pred leti je dr. Ichak Adizes managerje opozoril, da skupni interes podjetja ne more biti, če si vodja od kakšne novosti obeta milijone zase, drugi pa naj se zadovoljijo že s tem, da ne izgubijo službe. »Taka ideja je na daljši rok tako neizvedljiva, kot bi bil to domislek kokoši, da bi skupaj s pujsom odprla restavracijo, v kateri bi ona poskrbela za ponudbo jajc, on pa za šunko. Ideja je sicer podjetna, a skupnega interesa ne bo mogoče doseči.«

Skupnih interesov pa skorajda ni. Celo ob tako imenovanih zmagaj-zmagaj položajih si mnogi predstavljajo zgolj dvojno zmago zase in poraz za drugo stran. Skupni interes je tako težko najti tudi zato, ker se interesi ves čas spreminjajo. »Življenje je, žal, stalen konflikt interesov in mnenj, o čemer pričajo tudi naši večni spopadi med željo po slaščici in vitki postavi,« je nazoren Adizes.

Dr. Ichak Adizes: »Kriza (še) ni dovolj velika, da bi prišlo do sprememb, ki so potrebne.«

Dr. Ichak Adizes, svetovno uveljavljeni raziskovalec in svetovalec na področju managementa sprememb, nosilec častnega doktorata Poslovne šole Bled, ki ga je revija Leadership Excellence v letu 2008 uvrstila na seznam 100 največjih mislecev managementa, je v sedanjih razmerah pogosto tarča vprašanj: kako upravljati organizacije v času krize. Pred kratkim je kot odgovor izdal knjigo Kako voditi v krizi in kako se ji predvsem izogniti. Opaža, da je ena največjih napak ali dejstev, ki se dogajajo v organizacijah, da ljudje preprosto otrpnejo ali dobesedno – zmrznejo. Krizo večina doživlja kot velik problem, skoraj kot tragedijo. A velja prav nasprotno, kriza je velika priložnost, je v intervjuju, ki ga je dr. Adizes namenil posebej članom Združenja Manager, poudaril kot vodilo za upravljanje podjetja v krizi.

Pravite, da beseda kriza izhaja iz grškega jezika in pomeni čas za odločitve. Kakšne, katere?

Da bi odgovorili na to vprašanje, se moramo poglobiti v to, kako pride do nje. Kriza je problem, ki ga nismo rešili že dlje časa, ali kot se reče: problem, ki se ne reši, je porajajoča se kriza. Kriza se ni rodila danes. Poglejmo na svoje zdravje: če ne skrbimo zanj, se pojavi kriza – zbolimo. Ali na primer na vzgojo otrok. Ko gredo na mraz, jim običajno rečemo: »Glej, da greš potem pod vroč tuš, popiješ vroč čaj, sicer se boš prehladil/a.« Mene pa je vedno zanimalo, zakaj se bom prehladil, če grem na mraz, medtem ko gredo Finci najprej v savno, potem pa se kotalit na sneg. Zanje je to, kar bi bilo zame lahko smrtno nevarno, poživljajoče. Razumeti moramo, da niso sneg, veter ali mraz tisti, ki nas ogrožajo. Kar povzroči pljučnico, je to, da naše telo ni sposobno prilagoditve spremembam: od vročega k hladnemu in obratno. Organizem Fincev je preprosto krepkejši z vidika obvladovanja velikih temperaturnih sprememb.

Enako velja za organizacije: če organizacija ni pripravljena, da se sooči s spremembami, je vsaka sprememba zanjo lahko kritična in dobi razsežnosti krize. Za organizacije, ki so vešče obvladovanja sprememb, pa velja celo nasprotno: zanje so spremembe celo osvežujoče.

Kako so lahko spremembe poživljajoče ali priložnost, kot poudarjate?

Pred leti sem naletel na zanimivo zgodbo. Ko je Ferdinand Porsche prevzel svojo funkcijo predsednika družbe Porsche, se je sprehodil po podjetju z namenom, da se spozna z ljudmi. Inženirje v razvoju je vprašal: »Ali naša avtomobilska znamka tekmuje v formuli?« »Ne, niti sanjamo ne o tem, kje pa …, so mu odgovorili.« Pa jim je odvrnil: »Smo podjetje, ki proizvaja športne avtomobile. Lotite se dela, razvijte avto, s katerim bomo prihodnje leto zmagali.« Ljudje so ga vzeli resno, delali dan in noč, oblikovali nov avto, se udeležili tekmovanja in – zmagali. Sledilo je slavje, ki pa ni trajalo dolgo. Čez nekaj dni je komisija, ki vodi tekmovanje, objavila, da se pravila tekme spreminjajo.

Zaposleni v Porscheju so bili poklapani in malodušni – leto dni dela je šlo v nič. Predsednik pa jim je dejal: »Kolegi, biti moramo veseli zaradi tega! Spremembe se ne nanašajo samo na nas, temveč so z njimi soočeni vsi tekmovalci. In kdo bo obstal, uspel tudi vnaprej? Tisti, ki se je sposoben spremembam in novim pravilom tekmovanja prilagoditi hitreje!«

Ta zgodba je zame zelo dragocena. Kajti, če ni sprememb, povprečneži dohitevajo. Se pač učijo od vodilnih in jih sčasoma dohitijo. Če pa se situacija spreminja, vodilni potegnejo naprej in pridobijo prednost. Zaradi tega je kriza velika priložnost. V njej je treba delovati, ne obstati – to zadnje je velika napaka!

Katere korake naj bi po vašem izpeljala organizacija v krizi?

Treba je delovati tako dolgoročno kot kratkoročno. Napaka, ki jo nekateri delajo, je, da se, vsaj za določen čas, osredotočajo samo na kratkoročne ukrepe, kar ni prav. Kaj je treba početi kratkoročno? V času krize velja: car je denar. Potrebno je nadzorovati denarni tok podjetja ter skrbeti za ukinjanje tistega, kar ni nujno. S tega vidika je kriza velika priložnost za obnovo in pregled podjetja, prečiščenje tega, kar je v njem odvečno, za oblikovanje bolj kompaktnih in učinkovitih procesov v organizaciji. V časih rastoče prodaje in vzpona za to praviloma ni časa ne pozornosti, ker dodatni prihodki v času rasti prikrijejo napake, pa tudi trošenja, ki niso upravičena.

Del kratkoročnih ukrepov je praviloma tudi zmanjševanje števila zaposlenih.

Pogosta in velika napaka v procesih čiščenja je odpuščanje ljudi izključno z namenom upravljanja denarnega toka. Odpuščanje ljudi, ki so nizko produktivni, je pozitiven in naraven proces – a dober manager z njim ne čaka do krize! Kajti podjetje in vodstvo morata za to nenehno skrbeti, to je vendarle njuna naloga in dolžnost. Problem odpuščanja ni kriza, temveč slab management .

Problem odpuščanja ni kriza, temveč slab management. Odpuščanje nizko produktivnih je pozitiven proces, zato dober manager z njim ne čaka do krize.

Odpuščanje dobrih sodelavcev pa štejem za veliko napako, kajti ljudje niso obveznost (ang. liability) podjetja, temveč njegova vrednost, naložba (ang. asset). Samo preračunajte, koliko časa, denarja in energije je vloženo v njihovo iskanje, pridobitev, izobraževanje, trening, integracijo v podjetje … In potem bi vse to zavrgli?! To je neumnost. Ali kot je dejal Ferdinand Porsche: »Ko me vprašajo, ali bi raje izgubil vse stroje ali vse ljudi, jim brez nadaljnjega povem, da stroje. Kajti te je enostavno ponovno kupiti, pritisneš na gumb in delajo. Ljudje – ti pa zahtevajo čas, da se najdejo in usposobijo.« Ljudje so kapital podjetja, njegova organizacijska kultura.

Kaj pa v primeru delovno-intenzivnih dejavnosti?

V tem primeru predlagam shemo t.i. »time-sharinga«. Ljudje bodo raje delali in bili plačani za 30 namesto 40 ur, kot da so odpuščeni in se znajdejo na cesti. Če očistiš podjetje, zadržiš pa ljudi, ki so kapital podjetja, lahko obenem gradiš dolgoročno.

Kateri so dolgoročni vidiki vodenja v krizi?

Kar ustvarja probleme in zato krizo, je oslabljen organizem. Vsaka organizacija je sestavljena iz najmanj štirih podsistemov: trženjsko-prodajnega, proizvodnega (ang. operations), finančnega in odnosov med ljudmi. Ko prihaja do sprememb, se ti štirje podsistemi ne spreminjajo z enako dinamiko. Najhitreje se spreminjata trženje in prodaja. Računovodstvo na primer zaostaja, značilno za to področje je, da se zelo počasi spreminja.

Različna dinamika sprememb podsistemov ustvarja luknje v sistemu. To razhajanje, dezintegracija pa se odraža v problemih. Problemi niso nič drugega kot izraz dezintegracije, kriza pa pomeni dolgoročno dezintegracijo.

Kako naj organizacija ukrepa v primeru dolgoročne dezintegracije?

Organizacijo je treba poenotiti. Tisti, ki bo hitreje izpeljal integracijo, bo hitreje na nogah, tisti, ki ne, bo klecnil.

Integracija v tem kontekstu pomeni poenotenje strategije : na katerem trgu si, ali prodajaš prave izdelke po pravih tržnih poteh, kako so organizirani procesi, proizvodnja, kakšna je nabavna veriga, upravljanje zalog, upravljanje človeških virov, ali imaš prave ljudi v podjetju, jih treniraš, kakor je potrebno…

Kriza je priložnost za organizacijo in človeka, da se ustavi, naredi analizo, kje, kaj in kako dela. Če se nam pokvari avto, se ta prav tako ustavi in nato z mehanikom iščemo razlog, zakaj je do zastoja prišlo. V podjetju to pomeni: poglejmo, kako bomo prihranili denar, kako bomo obdržali ljudi, ki jih nočemo izgubiti in istočasno – kako bomo poskrbeli za integracijo vseh podsistemov.

Če to počnemo, bo organizacija iz krize prišla okrepljena?

Tako je. Prvič, če nismo odpuščali, to krepi zaupanje v vodstvo. Drugič, organizacija v procesu čiščenja odvrže tisto, kar jo obremenjuje in upočasnjuje. In tretjič, poskrbeli smo za integracijo. Vse to so dejavniki krepitve moči organizma ali organizacije. Če temu dodamo še 20 odstotkov delavnika, ki ga zaposleni lahko posvetijo inoviranju – procesu, za katerega morda v obdobju rasti ni bilo časa, je jasno, zakaj lahko kriza pomembno okrepi organizacijo.

Okrepitev se odraža v poglobljenem odnosu zaupanja med posameznikom in organizacijo, čisti organizacijski strukturi in v procesih, ustvarjanju denarja in obenem v novih inovacijah in razvojnih priložnosti. Ko kriza mine, je takšna organizacija rjoveči lev! Tisti, ki pa jih je kriza primrznila, ostanejo v isti sestavi, z istimi bremeni in bodo zelo verjetno propadli. Zato je kriza izjemna priložnost za izboljšanje zdravja organizacije.

V svojem govoru ob prejemu častnega doktorata, decembra 2007 ,ste mladim managerjem, diplomantom IEDC Bled, položili na srce drveč in celo preveč učinkovit tempo sodobnega poslovanja – podjetja ste poimenovali »predobro naoljene mašine«. Menite, da bo kriza vplivala na umiritev dinamike?

(vzdihne)… Kriza ni dovolj velika, da bi prišlo do sprememb, ki so potrebne. Čeprav je videti strašno, gre bolj zgolj za srčni napad, ki pa še ni usoden. Bo še slabše.

Mislim, da je kapitalistični sistem izzvenel. Kapitalizem je trčil ob veliko oviro sicer že leta 1929, a se je pojavila rešitev s pojavom Keynesove teorije in vladne intervencije. V podobni situaciji se kapitalizem nahaja danes. Družbeni cilji materializma – čim več, čim prej, čim bolje – delujejo proti nam samim. Onesnažujemo okolje, poslujemo z negativno mejno koristnostjo. Zato potrebujemo nekaj popolnoma novega, spremembo paradigme.

Da bi se to naredilo, bi moralo priti do resnično velike krize, ko bi večina rekla:« Tako ne gre več!«To bi omogočilo, da se menja način ravnanja, obnašanja.

Zakaj menite, da na preobrat še nismo pripravljeni?

Opazujem ukrepe ameriškega predsednika Baracka Obame: več posegov države, več državne regulative, reševanje bank … To je spet kozmetika. Kaj bi bila večja sprememba? Da se osvobodimo ekonomske rasti kot cilja družbe, ki ga vsi merimo. A ekonomska rast sama po sebi postaja disfunkcionalna za naše življenje. Kot sem omenil, onesnažujemo okolje, se izčrpavamo.

Menim, da bi morala biti ekonomska rast kot cilj omejena in ne več najpomembnejša. Številni podsistemi so ostali zadaj. Tako na primer družbeni, socialni cilji: manj kraj, manj najstniških nosečnosti, manj problemov drog, socialno varstvo … Imamo velike družbene probleme, ki so mnogo pomembnejši od ekonomske rasti.

Kako bi se lotili tega izziva?

800 milijard dolarjev, ki jih je B. Obama namenil reševanju bank, ne bi dal bankam. Menim, da bo to sprožilo propad nekaterih bank, prišlo bo do pojemanja gospodarske rasti in višanja nezaposlenosti. Osebno bi 800 milijard dolarjev usmeril v to, da ljudi, ki so izgubili delovno mesto, na novo zaposlimo. Delajo naj to, kar družba potrebuje. Potrebujemo pa več ukvarjanja z mladostniki, ki uživajo droge, potrebujemo stadione in igrišča, na katerih se bodo otroci lahko igrali, centre družbenih dejavnosti… Ne gre samo za ekonomske, temveč tudi za druge cilje. A za to je še prezgodaj, ker še vedno vlada denar. In to se tudi ne bo zgodilo vse do takrat, dokler ne bo nastopila še večja kriza.

Edita Krajnović je urednica in direktorica v podjetju Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji, št. 10, marca 2009

Preberite tudi