Brez sodelovanja generacij ni napredka

Na podlagi osebne podjetniške izkušnje lahko potrdim, da je sodelovanje generacij lahko vir konkurenčne prednosti podjetij. Kako vzgajati mlade? Zagotovo ne s ‘pametovanjem’, bolje jim je postopno nalagati večja pooblastila.

Skrajnost je izbira, ki pride v poštev v redkih, največkrat v kriznih situacijah. Tako v življenju, kot pri delu je ob različnih interesih najbolje iskati skupne imenovalce. V gospodarstvu je pomembno, da različne interese usklajujemo na podlagi skupnih dolgoročnih ciljev, ki so presek ciljev različnih interesnih skupin. Med temi so tudi zaposleni in potencialni zaposleni, torej starejši in mlajši. Ko smo prebredli gospodarsko krizo, ki se je reševala tudi z odpuščanjem, predčasnim upokojevanjem in drugimi ukrepi na račun zaposlenih, je danes jasno, da je najbolj kritičen dejavnik konkurenčnosti človek, njegovo znanje in kompetence. Znanje ne zajema le teorije ali izkušenj, temveč je skupek obojega. Medtem ko starejši stavijo na izkušnje, ki omogočajo možnost intuitivnega odločanja, mladi poudarjajo svoje znanje, ki so ga pridobili med študijem. Ko ‘kapital’ obeh skupin združimo, dobimo več kot je seštevek obojega. Zato je bistveno, da v družbenem življenju in gospodarstvu ne izključimo nobene generacijske skupine. Uspešna družba z zdravim gospodarstvom temelji na vključenosti in sodelovanju – tako mladih kot starejših. V kolikor bo družba med tema dvema skupinama vzpostavila tekmovalni odnos ali izključevanje, bomo izgubili vsi. V mnogih gospodarskih družbah se tega zavedajo, zato si prizadevajo, da pri uresničevanju ciljev sodelujejo vse skupine: mladi, starejši, moški, ženske, zaposleni in podjetniški partnerji. Moja osebna podjetniška zgodba to potrjuje.

Foto: Shutterstock

Verjela sem vanje, ker so verjeli vase

Leta 2004 je sin Rikardo za uresničitev svoje podjetniške ideje zbral skupino programerjev. Mlada ekipa se je za vodenje bodočega podjetja obrnila name. Do sodelovanja je prišlo predvsem, ker so bili fantje mladi – v trenutku uresničitve njihove ideje niso imeli vseh potrebnih znanj in izkušenj za vodenje podjetja. Odločili smo se, da podjetja ne bomo razvijali v smeri družinskega podjetja, zato so v lastniško strukturo vstopili vsi. Ob povabilu za prevzem vodenja sem opravljala kar nekaj vodstvenih funkcij, predavala sem na eni od visokih šol ter zaključevala doktorsko disertacijo s področja managementa. Zame je bil to izjemno velik izziv, saj sem bila v zrelih letih, področje informacijske tehnologije pa mi je bilo povsem tuje in nerazumljivo.

S poudarjanjem odgovornosti prevečkrat povečujemo strah pred krivdo, s poudarjanjem pooblastil pa spodbujamo vključenost, participacijo, motivacijo in krepitev kompetenc.

Kljub vsemu me je nekaj pritegnilo k tej skupini mladih. Verjela sem vanje tudi zato, ker so oni goreče verjeli vase. Skupaj smo ustanovili gospodarsko družbo. Začetki niso bili enostavni. Namesto da bi iz podjetja kaj odnašali, smo vanj vlagali svoje prihranke, prihranke naših sorodnikov, predvsem pa neomejeno količino časa. Ko smo svoj produkt, namenjen digitalizaciji papirnatih dokumentov, predstavili trgu, je nastopila gospodarska kriza. A podjetje je krizo izkoristilo. Naš poslovni model je bil za tisti trenutek kot naročen, saj so podjetja potrebovala cenejše in učinkovitejše metode shranjevanja ter obdelave dokumentov. Danes naša družba sodi med najuspešnejša hitrorastoča podjetja; prisotni smo doma in v tujini. Ker se v najtežjih trenutkih nismo predali, smo danes tukaj. Da smo zdržali, smo morali med seboj ustvariti popolno zaupanje. Imeli smo strast. Strast do tega, kar smo počeli. Ta nas je gnala naprej. Goreče smo verjeli, da bomo uspeli. In smo. 

Vsakdo točno ve, kakšen je njegov potencial

Moj prispevek k skupnemu uspehu se je na začetku odražal preko inovativnega poslovnega modela, danes je ta v posebnem načinu vodenja. Delovnih nalog ne razdeljujem in ne nadziram sama. S sodelavci določimo skupne cilje, ki nam služijo kot delovno vodilo. Sliši se enostavno, pa ni. Takšno vodenja zahteva veliko pozornosti ter dela na področju organizacijske kulture in filozofije, ki stoji za njim. Sinergija, ki smo jo z našim sodelovanjem ustvarili, je bila zmagovita. Danes smo start-up podjetje v najstniških letih. Glede na statistiko, da v Sloveniji le tretjina start-up podjetij dočaka tretje leto delovanja, je to uspeh. Pri mladih podjetjih je poleg kapitala velikokrat problem tudi ekipa. Naša ekipa je bila pisana. Sestavljali so jo tako starejši kot mladi, na čelu vodenja moškega kolektiva je bila ženska. Prepričana sem, da je prav takšna sestava začetne ekipe omogočila razvoj družbe, saj smo se zavedali, kdo razpolaga s kakšnim znanjem in izkušnjami, kdo lahko pokriva določeno področje. Vladalo je prepričanje, da se moramo med seboj razumeti, zato smo sami izvedli številna izobraževanja in delavnice ter tako omogočali pretok znanja. Vsak pri sebi je točno vedel, kaj zmore in kakšen je njegov potencial.

Opolnomočenje z nalaganjem večjih pooblastil

Kot direktorica družbe in še ‘starejša’ za povrhu nikoli nisem bila pokroviteljska; svoja pooblastila sem na kolege prenašala postopno, skladno z njihovim napredovanjem. Moj način vodenja ves čas temelji na grajenju in krepitvi kompetenc sodelavcev ter postopnem prevzemanju pooblastil, ki jih potrebujejo za avtonomno vodenje svojega delovnega področja. To delam tako, da se sodelavci sploh ne zavedajo, da se v resnici aktivno ukvarjam z njimi. S tem želim povedati, da mladih ne vzgajamo s ‘pametovanjem’, z nasveti, preko katerih jim sporočamo, da starejši znamo, oni pa ne. Bolje jim je postopno nalagati večja pooblastila. Namerno govorim o prenosu pooblastil ter ne o prenosu odgovornosti, saj je logično, da ne moreš biti odgovoren za nekaj, za kar nisi pooblaščen, razen če pooblastila prekoračiš oz. zlorabiš. S poudarjanjem odgovornosti prevečkrat povečujemo strah pred krivdo, s poudarjanjem pooblastil pa vključenost, participacijo, pripadnost, motivacijo in krepitev kompetenc.

Med obema se nahaja še ena skupina; tista, ki je zapustila skupino mladih in še ni prišla do starejših. Ta odloča, ali bo medse sprejela mlade ali pa bo v svoji sredini zadržala starejše.

Nisem naklonjena modelu, v katerem so starejši samo učitelji in mlajši le učenci. Prenos znanja in izkušenj je obojestranski proces, ki ga zagotavljamo z medsebojno komunikacijo, pogovori, skupno analizo konfliktnih situacij, rednimi sestanki, delavnicami in internimi izobraževanji. Kakovost rezultatov je tisti element, ki nam pomaga določeno ravnanje, stališče ali prakso potrditi kot pravilno. Najbolj občutljivo točko v odnosu med starejšimi in mladimi vidim v vprašanju, kako vzpostaviti enakopraven odnos, ki ne daje ‘teže’ posamezni skupini – mlajšim ali starejšim. Zavedanje, da sta obe skupini enako pomembni, in poudarjanje skupnih ciljev je nujno. Mladi in starejši sta dve nepogrešljivi skupini, ki jih v gospodarskih družbah potrebujemo za uspešno delo in za dolgoročni razvoj. Med obema pa je še ena skupina ključna za razumevanje medgeneracijskega sodelovanja. To je skupina, ki je zapustila skupino mladih in še ni prišla do starejših. Ta vmesna skupina je tista, ki odloča, ali bo medse sprejela mlade ali pa bo v svoji sredini zadržala starejše. Potrebno si je prizadevati, da kolektiv gospodarskih družb zajema vse starostne skupine. S takim mišljenjem vmesna generacija ne pripomore le starejšim ali mlajšim, pač pa dolgoročno izboljša tudi svoj lasten položaj v gospodarstvu in družbi.

Dr. Flora Cvetka Tinauer je direktorica družbe EBA in prejemnica nagrade GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za leto 2017. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 41, julija 2018

Preberite tudi