Bo naslednji direktor oblikovalec?

»Poslovno načrtovanje – to je tako iz osemdesetih,« pravi vodilni strokovnjak za poslovne modele Patrick van der Pijl, producent knjige Business Model Generation in predavatelj na letošnji 19. Slovenski marketinški konferenci. Podjetja in organizacije spodbuja k motilnim (disruptive) inovacijam: »Zmotite jih, preden zmotijo nas.« S soavtorji ponuja sodoben koncept poslovnega modeliranja z osrednjim vprašanjem: kje v organizaciji ustvarjamo vrednost za kupca?

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Ko pomislite na trgovino, pomislite na trgovinico v mestnem jedru ali na Amazon? Internet je pomembno spremenil način našega delovanja, razlaga van der Pijl. Spremenilo se je tudi obnašanje potrošnikov: »Če so nekoč želeli imeti avtomobil v lasti, danes iščejo prevoz in kje lahko najhitreje pridejo do avta ter se najceneje in najhitreje odpeljejo do cilja ter tam avto pustijo – v uporabo nekomu drugemu.« Vzpostavljajo se torej nova pravila poslovanja. V svetu VUCA, kot ga imenuje van der Pijl, svetu volatilnosti (volatility), negotovosti (uncertainty), zapletenosti (complexity) in nedorečenosti (ambiguity), potrebujemo nove veščine, miselnost in orodja.

»Izhodiščna točka vsakega poslovnega inoviranja mora biti skupno razumevanje, kaj poslovni model pravzaprav je,« pravi van der Pijl. Poslovni model je opis, kako organizacija ustvarja, posreduje in zajema vrednost. Pri tem je uporabno orodje okvir (angl. canvas) poslovnega modela, ki skozi devet gradnikov pomaga ljudem razumeti, kako organizacija služi denar in razvija njihov skupen jezik. Omogoča razvoj preprostega, a še vedno smiselno poenostavljenega, relevantnega in intuitivno razumljivega modela delovanja organizacije. Ključnega pomena za razumevanje je vizualizacija posameznih elementov.

Orodje je kot slikarjevo platno ali okvir (canvas), razdeljen v devet blokov, ki omogočajo, da rišemo slike obstoječega poslovnega modela ali novih poslovnih modelov.

Foto: Jernej Lasič

1) Segmenti kupcev: srce vsakega poslovnega modela

Kdo je kupec avtomobilov, ki jih proizvaja Toyota: voznik Toyote ali avtomobilski salon, ki jih prodaja? Razprava v Toyotinem kolektivu pokaže, da pravzaprav oba. »Namen določanja segmentov kupcev ni, kdo ima prav in kdo narobe, temveč oblikovanje skupnega razumevanja in jezika,« poudarja van der Pijl. Osrednji vprašanji pri določanju segmentov kupcev sta: za koga ustvarjamo vrednost in kdo so naši najpomembnejši kupci?

2) Ponudba vrednosti: zakaj bi izbrali ravno nas?

Veliko podjetij sporoča: zagotavljamo vam celovite rešitve. »Toda: ali ste se vi ali kdo od vaših kupcev kdaj zbudili ponoči in si zaželeli celovito rešitev?« izziva van der Pijl. Ponudba vrednosti je tisto, zaradi česar kupec izbere vaše ali katero drugo podjetje. Vprašajmo se torej: kakšno vrednost dostavljamo kupcem? Kateri problem pomagamo rešiti kupcu? Kakšno potrebo mu zadovoljujemo? Vrednost je lahko kvantitativna: cena, hitrost storitve, ali kakovostna: oblika, doživetje kupca (customer experience) itd. Ali vaši kupci cenijo in so pripravljeni plačati novosti, učinkovitost (performance), prilagoditev izdelka (customisation)?

3) Kanali: kako uspešno in učinkovito dosegati kupce?

Kanali omogočajo uveljavljanje prepoznavnosti podjetja in izdelkov, posredovanje vrednosti kupcem in z druge strani kupcem pomagajo oceniti ponudbo vrednosti; posameznim segmentom zagotavljajo nakup specifičnih izdelkov, omogočajo pa tudi izvajanje poprodajnih storitev. Vprašanja, ki si jih zastavljamo pri opredelitvi kanalov so: skozi kateri kanal želijo biti doseženi naši kupci? Kako jih dosegamo zdaj? Kako so posamezni kanali povezani? Kateri deluje najbolje? Kateri je najbolj stroškovno učinkovit? Kako so kanali povezani z rutino kupcev?

4) Odnosi s kupci: kakšen odnos pričakujejo?

Razlikujemo med več vrstami odnosov, ki jih lahko podjetje razvije s posameznim segmentov kupcev, vrste odnosov se lahko med seboj prepletajo. Osebna asistenca je na primer vezana na človeško interakcijo, bodisi na prodajnem mestu, po e-pošti ali kako drugače. Na drugi strani je avtomatizirana storitev, ki kombinira samopostrežni pristop z avtomatiziranimi procesi. Vedno več podjetij v odnosih s kupci razvija skupnosti (communities) ali soustvarjanje s kupci (co-creation), kot npr. Amazon, ki kupce vabi, da napišejo kritiko knjige in tako ustvarjajo vrednost za druge bralce.

Patrick van der Pijl, producent knjižne uspešnice Business Model Generation.

Foto: Jernej Lasič

5) Tokovi prihodkov: arterije poslovnega modela

Če so kupci srce poslovnega modela, so prihodki njegove arterije. Pomembno vprašanje za podjetje je, kakšno vrednost so segmenti kupcev v resnici pripravljeni plačati? In potem: za katero vrednost že plačujejo? Kako plačujejo? Kako bi želeli plačevati? Kako vsak tok prihodkov prispeva k celotnim prihodkom?

6) Ključni viri: soodvisni od drugih gradnikov poslovnega modela

Ključni viri, ki zagotavljajo delovanje poslovnega modela, so lahko zični, nančni, intelektualni ali človeški. Podjetje jih ima bodisi v lastništvu bodisi jih pridobiva preko ključnih partnerjev. Medtem ko denimo za proizvajalca mikročipov ključni vir predstavljajo kapitalsko-intenzivni proizvodni prostori, so za podjetje, ki se ukvarjajo z oblikovanjem, bolj pomembni človeški viri. Ob določanju za poslovni model ključnih virov se sprašujemo, katere ključne vire zahteva naša ponudba vrednosti. Distribucijski kanali? Odnosi s kupci? Tokovi prihodkov? Pomembno je razumevanje, da so ključni viri za uspeh soodvisni od drugih gradnikov poslovnega modela.

7) Ključne aktivnosti: takt poslovnega modela

Podobno kot ključni viri so ključne aktivnosti potrebne za posredovanje ponudbe vrednosti, doseganje trga in odnose s kupci ter ustvarjanje prihodkov. In če je za razvijalca programske opreme ključna aktivnost razvijanje programske opreme, je za svetovalno podjetje reševanje problemov, za proizvajalca računalnikov pa upravljanje ponudbene verige. Pri določanju ključnih aktivnosti se sprašujemo, katere ključne aktivnosti zahteva naša ponudba vrednosti. Kaj zahtevajo distribucijski kanali? Odnosi s kupci? Ustvarjanje prihodkov? Ključne aktivnosti so takt poslovnega modela.

8) Ključna partnerstva: izboljšujejo poslovni model

Kdo so naši ključni partnerji? Kdo so naši ključni dobavitelji? Katere ključne vire pridobivamo preko naših partnerjev? Katere ključne aktivnosti izvajajo naši partnerji? Podjetja za partnerstvo načelno motivirajo trije razlogi: optimizacija in ekonomija obsega, zniževanje tveganj in negotovosti ter pridobitev določenih virov in aktivnosti. Zavarovalnice se na primer zanesejo na neodvisne zastopnike, ki prodajajo njihove zavarovalne police, namesto da razvijajo lastne prodajne sile. Velike družbe se za razvoj in produkcijo posameznih delov pogosto povezujejo z manjšimi, razvojno naravnanimi podjetji.

9) Sestava stroškov: smo osredotočeni na stroške ali vrednost?

Zmanjševanje stroškov je naravna težnja vsakega poslovnega modela, vendar je stroškovna struktura za določene poslovne modele pomembnejša kot za druge. Razlikujemo med dvema skrajnima pristopoma: osredotočenostjo na stroške (cost driven) ali vrednost (value driven), veliko podjetij pa posluje med tema skrajnostma.

Veščine nove dobe: vizualizirajte, ́prototipirajte ́ in obiskujte prihodnost.

Stroškovni pristop je na primer značilen za nizko cenovne letalske prevoznike, ki uporabljajo visoko stopnjo avtomatizacije procesov in vključujejo veliko zunanjih izvajalcev (out-sourcing). Na drugi strani so luksuzni hoteli z razkošnimi kapacitetami in ekskluzivnimi storitvami. Pri določanju stroškovne strukture podjetje odgovarja na vprašanja: kateri so najbolj pomembni stroški, vgrajeni v naš poslovni model? Kateri ključni viri do najdražji? Katere ključne aktivnosti nas največ stanejo?

Med veščine, ki zagotavljajo obstoj in uspeh v svetu VUCA, Patrick van der Pijl šteje opazovanje, vizualno razmišljanje, izdelovanje prototipov in »obiskovanje« prihodnosti. »Ne sklepajte na osnovi predpostavk, so le predpostavke in iz njih se učimo. Pojdite ven iz pisarn, pogovarjajte se s kupci, opazujte jih,« spodbuja. Kot tudi, da naj podjetja vzpostavljajo ekipe za razvoj kupcev. Sposobnost postaviti se na stališče kupca je ključno načelo pri oblikovanju poslovnega modela, poudarja. Z vizualnim razmišljanjem se učimo hitreje, vizualizacija pa tudi pomaga pri predstavi sorazmerno zapletenih in soodvisnih elementov poslovnega modela. Zato bodo morda direktorji nove dobe oblikovalci. Prototipi ideje materializirajo (in kot pravijo strokovnjaki: iz vsake ideje je možno narediti prototip, jo materializirati), omogočijo nadaljnje korake razvoja in sprožajo odziv. »Čim bolj prestrašim ljudi s prototipom, tem bogatejši odziv dobim od njih,« deli svoje izkušnje van der Pijl. In glede oblikovanja in obiskovanja prihodnosti pravi: »Prihodnost je že tu, le porazdeljena še ni na široko.«

  Slovarček izrazov

Poslovni model je opis, kako organizacija ustvarja, posreduje in zajema vrednost.
Ponudba vrednosti (value propositon): zaradi česa bi kupec izbral ravno nas?
Zasuk ali pivot (pivot): sprememba poslovnega modela, na temelju uvida kupcev.
Okvir poslovnega modela (business model canvas): shema devetih gradnikov poslovnega modela

Mag. Edita Krajnović je direktorica v podjetju Mediade in zunanja sodelavka strokovne službe Združenja Manager.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 29, septembra 2014