Blagovna znamka delodajalca: Testosteron korporativne odpornosti
V kitajščini beseda kriza pomeni nevarnost in tudi priložnost. Medtem ko se nekatera podjetja zaradi covid-19 krize ukvarjajo predvsem z izzivi padca povpraševanja ter posledično s problemi likvidnosti in viška zaposlenih, drugi razmišljajo tudi o tem, kakšen vtis v tem negotovem obdobju ustvarjajo s svojimi potezami tako pri zaposlenih kot na trgu dela pri talentih. Zavedajo se, da bodo njihovo zaupanje, zavzetost in pripadnost še kako potrebovali za gradnjo odpornosti na nove krize.
O znamčenju delodajalca intenzivno razmišlja tudi Aleksandra Kregar, ki je letos zasedla mesto direktorice enote Znamka delodajalca na Competu, kjer združuje vsa svoja dosedanja znanja in izkušnje s področja strategije in marketinga ter dodaja področje gradnje in upravljanja znamke delodajalca. Zastavlja si vprašanje, kaj je za podjetje bolj pomembno: osredotočenost na kupce ali osredotočenost na zaposlene. Na to temo je na IEDC Poslovni šoli Bled izvedla zanimivo predavanje in izpostavila, da se podjetja premalo zavedajo, kako močno sta prepleteni korporativna strategija in kultura.
Kaj in kako na dlani, a nejasen zakaj
Med glavne odgovornosti managementa moramo vključiti fokusirano orientacijo na kupce oz. stranke ter osredotočenost na gradnjo blagovne znamke delodajalca, pravi Kregar. V kriznem obdobju je izjemno pomembno, da zaposlene postavimo v središče dogajanja: komuniciranja in upravljanja odnosov z njimi.
Vodenje in finance sta ločena sklopa, čeprav bi morala biti povezana v pravem razmerju in ravnotežju. Prav tako pri vsakodnevnem delu in v življenju prevladuje strategija, na kulturo pa se pogosto pozabi, čeprav vemo, da po Petru Druckerju ‘kultura poje strategijo za zajtrk’. Vsako podjetje ve, kaj in kako dela, a le peščica zna odgovoriti na vprašanje, zakaj to delajo – kaj je njihov smisel in katere vrednote jih pri tem vodijo.
Korporativni trikotnik: marketing, HR in komuniciranje
Dejstvo je: našo korporativno strategijo lahko uresničimo samo s pravo korporativno kulturo. Kultura je naša strateška pozicija, je naša prednost, zato moramo na zaposlene gledati kot na naložbo, ne pa, kot na strošek. In vsekakor blagovna znamka delodajalca ni le področje, s katerim se naj ukvarja HR oddelek. »Znamčenje delodajalca niso samo zaposlitveni oglasi ali stojnica na zaposlitvenem sejmu.
Če na vprašanje: ‘Ali bi za svojega otroka želeli, da dela v takšnem podjetju?’ odgovorimo pritrdilno, je naše podjetje na trgu talentov zagotovo v veliki prednosti pred drugimi.
Na podoben način kot marketing gradi produktno znamko, mora s svojim znanjem in kompetencami pomagati tudi pri gradnji znamke delodajalca,« je jasna Kregar.
In dodaja: »Marketing pozna osebnost znamke ter ima ustrezna znanja za določitev njene funkcionalne in emocionalne vrednosti. Naloga HR je definicija in implementacija HR aktivnosti. Oddelek korporativnega komuniciranja pa sporočila posreduje ključnim ciljnim skupinam.«
Znamčimo, pa če za to kaj naredimo ali ne
Podjetje svojo znamko gradi vsak dan, pa če za to kaj naredi ali ne. V vsakem primeru na trgu, v okolju pušča svoj odtis in vtis. Več kot 75 % talentov, ki iščejo zaposlitev, preveri blagovno znamko potencialnega delodajalca, preden se prijavijo na prosto delovno mesto. Zato je dobro vedeti, kako podjetje vidijo drugi, naši zunanji deležniki. Izjemno pomembni ambasadorji pa so tudi naši zaposleni, zato jih vključimo v aktivnosti znamčenja.
Znamčenje se v resnici začne pri grajenju kakovostnih odnosov med organizacijo in zaposlenimi: srečni zaposleni so najboljši ambasadorji dobre znamke delodajalca. »Ljudje, ki jim sijejo oči, ko govorijo o svojem delu, so najbolj pristni oglaševalci. So obraz podjetja, ki ljudem omogoča, da v njem delajo tisto, kar delajo dobro, kar radi delajo in podjetje potrebuje,« meni tudi strokovnjakinja komuniciranja mag. Edita Krajnović, direktorica podjetja Mediade. Dodaja še: »Če na vprašanje: ‘Ali bi za svojega otroka želeli, da dela v takšnem podjetju?’ odgovorimo pritrdilno, je naše podjetje na trgu talentov zagotovo v veliki prednosti pred drugimi.«
Bolj zavzeti zaposleni, dobrodošli novi
Zaposleni v Danfoss Trati, kjer je znamčenje delodajalca del njihove (globalne) korporativne kulture, pravijo: »Ponosni smo, da lahko sooblikujemo projekte, s katerimi izboljšujemo naše delovno okolje, našo zavzetost ter lahko rastemo in se razvijamo.« Pohvalijo se lahko z dolgo tradicijo iniciative Future of Work (FoW). Pod njenim okriljem so uvedli program vzajemnega mentorstva, zagnali t. i. Creative days, preoblikovali dizajn konferenčnih sob in sob za sprostitev, začeli z rotacijo na delovnem mestu ter razvili koncept tekmovanj 24Idea generation. Lani so začeli razvijati tudi iniciativo Grow Your Knowledge (GYN), ki posamezniku daje odgovornost za lasten razvoj. Obe iniciativi sta dobro medsebojno povezani, rezultat tega pa so trije uspešni skupni projekti: Trata Knowledge Market Place (TKMP), skupina Empowermen in Buddy program. TKMP je platforma za vse iskalce in ponudnike znanja s strokovnih in prostočasnih področij. Empowermen skupina zagotavlja slišanost izzivov vseh zaposlenih ter pomoč pri njihovi rešitvi, Buddy program pa vsem novo zaposlenim priskrbi buddya, prijatelja, s pomočjo katerega sproščeno rešujejo vse začetne neznanke.
Blagovna znamka delodajalca – kje začeti?
Korporativna znamka in znamka delodajalca sta komplementarni in ključni za uspeh podjetja, poudarja Kregar. Naša sporočila morajo biti enovita, ne glede na to, po katerem kanalu ali iz katerega vira pridejo. Marketing in HR morata zato delati z roko v roki, definirati skupen cilj in določiti načine za njegovo uresničitev.
Kot podjetje moramo razumeti našo situacijo ter poznati bistvo in izhodišča naše znamke. Vprašati se
Zasukajmo številke: podjetja kar 10-krat več denarja namenijo skrbi za kupce kot pa skrbi za zaposlene.
moramo, kako lahko gradimo želeno znamko delodajalca, kakšna je naša časovnica, kakšen proračun imamo na voljo, kako in s kom komuniciramo, kako znamči naša konkurenca, kaj so naše prednosti … Določimo ključne kazalnike uspešnosti (KPI) in preverimo, kje smo v danem trenutku.
Izkoristimo izkušnjo iz prve roke
Začnimo z aktivnim poslušanjem zaposlenih, svetuje Kregar. V poglobljenih intervjujih z njimi spoznajmo vse vidike zaposlitve in dela v našem podjetju: zakaj se je zaposleni prijavil na zaposlitveni oglas, kakšni so pogoji dela, kakšni so odnosi med sodelavci, kakšna je klima, katere so prednosti in slabosti, katere priložnosti in grožnje, kako se vidijo v podjetju v prihodnosti … Ne pozabimo, opozarja, tudi na sodelavce, ki nas
Poskrbimo za visoko sporočilno vrednost naših trditev, za edinstveno izkušnjo ter izpolnimo dane obljube.
zapuščajo: so zelo dragocen vir informacij in mnenj za oblikovanje ustreznih pristopov k znamčenju. Zasukajmo tudi številke: podjetja namreč kar 10-krat več denarja namenijo skrbi za kupce kot pa skrbi za zaposlene.
Situacija na trgu dela se spreminja. Prihodnost dela se spreminja. Spreminjajo se delovni pogoji in tehnologije, ki jih pri delu uporabljamo. Zato moramo poznati in razumeti, kje smo danes in kje bi bili radi jutri, v prihodnosti. »Slika, ki jo ima v glavi vodstvo podjetja, je pogosto drugačna od pričakovanj lastnikov,« je jasna Aleksandra Kregar. Poudarja, da je ta informacija izjemno dragocena, ko oblikujemo znamko delodajalca. Zato je nujno, da v delovno skupino vključimo direktorja in pomembne člane tima. Tako bo tudi vodstvo prevzelo svojo pomembno ambasadorsko vlogo.
Z napredno podatkovno analitiko zmanjšali odhode
Vzoren primer ukvarjanja z zaposlenimi, podprtim tudi s tehnološkimi rešitvami, je družba Droga Kolinska, članica skupine Atlantic Grupa. Jana Rejc, HR business partner v Drogi Kolinska, v članku Digitalizacija preprečuje, da vam odidejo najboljši!, objavljenem v MQ reviji pravi: »Na pobudo HR oddelka, z uporabo napredne podatkovne analitike in v sodelovanju z managerji na vseh ravneh v podjetju smo v enem letu zmanjšali število neželenih odhodov na ključnih mestih s 15 na 6 %.« Vse neželene odhode zadnjih let so analizirali, da bi pridobili osnovne elemente za napoved prihodnih odhodov zaposlenih iz družbe. Kako? Podatkom, ki so v podjetju na voljo na ‘klik’, so dodali podatke o zavzetosti v oddelkih, vključenosti zaposlenega v izobraževanja, projekte, napredovanja, primerjavo plače in bonitet zaposlenega v oddelku in izven družbe. Vključili so tudi posameznikove ambicije, navade, v kateri življenjski fazi je ipd. Na podlagi vseh teh podatkov so v HR oddelku oblikovali oceno verjetnosti za odhod posameznega zaposlenega in v nadaljnje delo vključili managerje. Njihova naloga je, da svoje zaposlene poznajo tako dobro, da vedo, kaj so njihovi (de)motivatorji. »Managerje je najbolj presenetilo, da smo jim svetovali, naj zaposlenemu povedo, da je zanje pomemben in da si želijo, da ostane v podjetju,« pove Rejc.
Pozitivni občutki so ključ do talentov, ki si jih želimo
Komunicirajmo odprto, zanimivo, kredibilno, trajnostno. Bodimo avtentični, drugačni, svetuje Kregar. Poskrbimo za visoko sporočilno vrednost naših trditev, za edinstveno izkušnjo ter izpolnimo dane obljube. Naša sporočila naj bodo prilagojena različnim ciljnim skupinam in relevantna glede na njihove posebnosti, pričakovanja, potrebe … in vzbujajo naj pozitivne občutke, še dodaja.
Nova realnost po obdobju epidemije virusa covid-19 prinaša nove, zanimive primere znamčenja delodajalcev. Zaposlitveni intervjuji in uvajanje v delo na primer potekajo na daljavo, delodajalci si med seboj ‘izposojajo’ zaposlene, saj imajo eni premalo, drugi pa preveč dela. Tudi v času krize je blagovna znamka delodajalca njegova prioriteta. Bolj kot kadarkoli je zdaj treba komunicirati odkrito, transparentno in svoj čas nameniti odnosom: tako s kupci kot z zaposlenimi in talenti, ki jih bomo s tem navdušili, da bomo skupaj gradili korporativno odpornost v novih negotovih situacijah.