Brez opolnomočenja inovativnost nima prave energije

Intervju z Managerjem leta 2019, Tomažem Berločnikom, do nedavnega predsednikom uprave Petrola, ki pravi, da je poslovna kompetenca managerja danes samoumevna, bistvena pa je njegova čustvena inteligenca. Z njim smo se pogovarjali ob prevzemu priznanja, slab mesec pred odhodom iz uprave Petrola.

Osem let je, odkar je na čelo največjega slovenskega podjetja stopil Tomaž Berločnik. V tem obdobju je z zavedanjem, da bo družba prihodnosti bistveno drugačna, kot je bila tedaj, s podporo in zaupanjem sodelavcev Petrol popeljal skozi zavidljivo preobrazbo. Nekdaj zapriseženi naftni trgovec je danes družba, ki na področju energetike, trgovine in mobilnosti piše nove trende, postavlja nove poslovne modele ter razvija pametne rešitve. Vizija, ki se, kot kažejo številke, obrestuje: skupina je v letu 2018 imela 5,4 milijarde evrov čistih prihodkov od prodaje, kar je 20 % več kot leto poprej in kar 92 % več kot leta 2010. Letos se po rezultatih prvega trimesečja napovedujejo novi mejniki.

Karizmatičen, odprt, zavzet, učinkovit, usmerjen k napredku so besede, s katerimi ga, poleg pridevnika vizionarski, največkrat opisujejo sodelavci. Kaj na to poreče najvišji mož Petrola? Da je najbolj zadovoljen, če so zadovoljni njegovi zaposleni.

Za Managerja leta ste bili predlagani že večkrat. Zakaj ste letos rekli ‘da’?

Res je, zadnja štiri leta me je vedno nekdo predlagal, a nominacije nisem sprejel iz več razlogov. Prvič, v začetku bi bilo to celo neetično, saj sem bil predsednik komisije izbora. Drugič, ker sem menil, da mora miniti nekaj časa, da lahko pokažeš sadove uspehov, sprememb ter trendov, ki si jih dosegel. Smo v devetem letu, odkar vodim Petrol, in zdi se mi, da je v tem obdobju že mogoče resno analizirati in pregledati, kaj smo dosegli. Druga plat je, da sem tokrat dobil vpogled v pismo enega mojih direktorjev, ki me je predlagal. Na osnovi tega pisma ter njegove obrazložitve moje kandidature sem se le odločil, da si tudi moji zaposleni zaslužijo to priznanje, ki žal načeloma pripada le predsedniku uprave, a v resnici pripada moji celotni ekipi.

Kako ste se spremenili kot vodja od prejema priznanja za Mladega managerja 2007 do danes, ko ste Manager leta?

Včasih se je težko postaviti nazaj v kožo mladega managerja, po razmisleku pa lahko zatrdim, da sem se močno spremenil, predvsem v načinu vodenja. Včasih sem bil klasični manager, zdaj sem vodja. S tem hočem povedati, da sem imel prej bolj centralizirano vodenje, ogromno odločitev je bilo v mojih rokah. V prehodnem obdobju med letoma 2010 in 2012 sem močno zrasel, ne le v izkušenosti, temveč tudi v načinu vodenja. Velikokrat pravim, da smo vodje kot trenerji. Moram biti blizu svojim sodelavcem, ne le najbližjim, jim izkazovati maksimalno podporo, jim biti mentor, jih aktivno poslušati ter jih povezovati z ostalimi, da skupaj dosežemo več. Vedno manj sem vodja,

Sodelavcem moram biti blizu, jim izkazovati maksimalno podporo, jim biti mentor, jih aktivno poslušati ter jih povezovati z ostalimi, da skupaj dosežemo več.

a takrat, ko je treba, sem. Na začetku sem kot manager aktivno vodil veliko več operativnega dela kot zdaj.

Pomembna razlika je med poslovnimi in osebnimi kompetencami. Poslovna kompetenca je samoumevna, bistvena je čustvena inteligenca: kako voditi vsakega sodelavca na svoj način, ga spoznati, kako do njega pristopati, kako iz njega na pozitiven način potegniti najboljše ter kako ideje strokovnjakov na svojem področju povezati z idejami ostalih strokovnjakov in doseči sodelovanje. To je novodobno vodenje. 

Kaj pa zaupanje sodelavcem?

Če želiš biti uspešen vodja, moraš svojim sodelavcem zaupati. To lahko dosežeš le, če poznaš njihove talente, jih opolnomočiš in jim daš vsa orodja, ki jih potrebujejo. Brez zaupanja ne moreš imeti uspešnega vodenja. Tako kot sam trenutno vodim družbo, nimam popolnega nadzora. Ogromno stvari mi ostane neznanih, kar lahko deluje le, če imaš kot vodja popolno zaupanje v svoje sodelavce, da se odločajo bolje, kot bi se sam. Predati moč in pooblastilo je bilo na začetku najtežje. V primeru, da sodelavec ‘izrabi’ tvoje zaupanje in se odloči napačno, bodo posledice zaznamovale celotno družbo, kot vodja nosiš zakonsko odgovornost ter se morda znajdeš celo na naslovnicah časopisov.

Na spomladanskem MQ treningu ste dejali, da bi lahko, ko ste prišli v Petrol, mirno delali še naprej po ‘starem’ sistemu, a ste se odločili za drugačen pristop. Kako so na to reagirali vaši sodelavci? Katere pregrade je bilo najtežje podreti?

Najtežje je bilo sodelavce soočiti s spremembo, da se bo družba preobrazila v nizkoogljično. Kar glede na našo osnovno dejavnost lahko pomeni velike težave v prihodnosti, v denimo 15, 20 letih, ter potencialno povzroči počasno umiranje naše osnovne dejavnosti. Sodelavce je bilo treba potegniti iz njihove cone udobja, jim poiskati izzive ter jih prepričati, da je treba iti naprej, da je treba poiskati nove poslovne izzive, ki se bodo prepletali z obstoječo osnovno dejavnostjo. Ko mi je to uspelo prebuditi v svojih sodelavcih, je preobrazba šla naprej sama od sebe. Smo pa morali popolnoma spremeniti organizacijo, razmišljanje, strategijo, pristop do človeškega potenciala naših zaposlenih, izobraževanje, pravila itd. To so prepreke, s katerimi se v procesu prestrukturiranja spopada vsaka družba. Najtežje je bilo spremeniti kulturo, ki je ključna stvar.

Kakšna je danes organizacijska kultura v Petrolu?

Kultura povezovanja in spoštovanja. Želimo zmagovati, biti v vsem, kar delamo, najboljši, se učiti od najboljših ter v svojem delu maksimalno uživati. Uživanje je bistveno. V službo moramo prihajati z veseljem, predvsem z veseljem, ker vemo, kaj delamo. Naš prvi plan nikoli ni bil poslovni rezultat, to je skupek vseh izzivov, ki jih imamo.

Zavedamo se, da pomagamo na poti do nizkoogljične družbe. Naše poslanstvo, da skrbimo za posameznika in okolje, je ključnega pomena. Zato danes z veseljem hodimo v službo, 

Ogromno stvari mi ostane neznanih, kar lahko deluje le, če imaš kot vodja popolno zaupanje v svoje sodelavce, da se odločajo bolje, kot bi se sam. Predati moč in pooblastilo je bilo na začetku najtežje.

ob tem uživamo, ker vemo, da nekaj počnemo dobro. Ne samo, da prodajamo produkte in storitve, delamo dobro za celo družbo, v kateri živimo. Na ta način dobimo dobre mlade strokovne kadre. Ti ne pridejo k tebi v službo oz. ne postanejo sestavni del ekipe, če ne vidijo, da delaš na trajnostni način. To je bil naš največji izziv, ker imamo še vedno naftne derivate.

Ves čas poudarjate pomen partnerstev. Kakšno vlogo ima povezovanje v družbi, ki jo vodite?

V novi strategiji smo posebno poglavje namenili tudi partnerstvu. Ugotovili smo, da sami nimamo vsega potrebnega znanja za njeno uresničevanje. Predvsem se povezujemo s partnerji, ki so na določenih področjih mnogo hitrejši od nas. Ne smemo pozabiti, da gre za družbo s 5.200 zaposlenimi, ki ima določeno rigidno strukturo in procese, ter da nekatere poslovne funkcije še vedno funkcionirajo po starem sistemu. S povezovanjem z zunanjimi partnerji prav tako spreminjamo kulturo. Ne gre le za to, da so zunanji partnerji na nekaterih področjih hitrejši od nas, temveč da s prenašanjem določenih znanj tudi nam pomagajo biti hitrejši in učinkovitejši.

Velikim sistemom večkrat očitajo ravno to neokretnost. Kako je mogoče družbo s 5000 zaposlenimi obrniti, da postane bolj agilna? Je model, o katerem govorite, pravi?

Vsi večji sistemi imajo težavo. Če pogledamo njihove prakse, vidimo, da veliki sistemi postavijo določene nove poslovne modele izven obstoječega sistema. Tudi mi delujemo na takšen način. V samem razvoju sem se odločil, da bomo poskušali prek startupov spreminjati našo kulturo. Izpostavim lahko dva primera, Eltec Mulej in mBills. Prvega smo prestrukturirali na raven korporativnega upravljanja in posvojili njihove ‘dobre stvari’. Njihovi zaposleni so pomagali spremeniti kulturo v celotnem Petrolu. Eltec Murej je danes priključen,

S povezovanjem z zunanjimi partnerji prav tako spreminjamo kulturo. Ne gre le za to, da so zunanji partnerji na nekaterih področjih hitrejši od nas, temveč da s prenašanjem določenih znanj tudi nam pomagajo biti hitrejši in učinkovitejši.

a smo ohranili njegov podjetniški duh, prav tako lokacijo na Bledu. mBills so ostali svoja družba in delujejo po startup principu. Njihove poslovne ideje, pritiski in hitrost odločanja pozitivno vplivajo na določene Petrolove poslovne funkcije, ki se morajo odzivati zelo hitro, da lahko podpirajo ideje ali želje, ki jih imajo naši startupi. 

Sodelavci vas opisujejo z besedami pogumen, predan, karizmatičen, odprt, vztrajen in vizionarski. Kakšna je vaša vizija družbe, skupine Petrol čez 5, 10, 20 let? Kakšna bo vloga Petrola v družbi in regiji?

Zelo podobna današnji. Ostali bomo v treh pomembnih stebrih. Prvi je naftno-trgovski, kjer računamo, da bo naftni del začel upadati, trgovski pa bo rasel. Drugi steber sta energetika in okolje, ki bosta močno v porastu. Predvsem govorim o energetskih sanacijah in opremljanju mest z vodovodnim sistemom, daljinskim ogrevanjem in javno razsvetljavo. Velik skok bo predstavljala proizvodnja električne energije iz obnovljivih virov. Tretji steber pa je mobilnost. Predvsem slednja bo zelo spremenila Petrol. Tu je veliko priložnost, saj mobilnost vidimo tudi kot storitev. Povezovali se bomo veliko več, kot se danes. Čas bo pokazal, kdaj bo vse našteto zrelo.

Vas zmoti, če vas kdo danes še vedno nagovori kot ‘naftaše’?

Zmoti me ne, malo pa vseeno zaboli ta beseda, ker nismo več naftna družba. Ni težava, da kdorkoli reče, da smo naftna družba. Problem je na naši strani, da morebiti nismo pravočasno podali informacije, da smo že energetska družba. Petrol je hkrati tudi generično ime za naftne derivate, tako da bo enkrat prišel tudi čas resnega razmisleka o primernosti imena.

V poslanstvo in poslovanje družbe Petrol vse bolj vpenjate trajnost. Zakaj in predvsem kako?

Trajnost je  zapisana v naši strategiji in poslanstvu. Vse stvari želimo delati trajnostno oz. stvari, ki smo jih delali včeraj, želimo delati jutri bolj trajnostno. Ravno s preoblikovanjem v energetsko družbo 

Če nekdo ne naredi nečesa, kar je bilo dogovorjeno, lahko vpliva na ostale poslovne procese, na cilje, ki jih imajo ostali posamezniki. Ključno je, da si zaupamo in spoštujemo, kar smo se dogovorili.

smo naredili velik korak proti trajnostnemu. Trajnostno smo vpeti tudi v naše procese znotraj, še pred uveljavitvijo zakona smo iz naših prodajnih mest umaknili plastične vrečke. Aktivno se ukvarjamo s spremembo embalaže svojih blagovnih znamk, saj želimo, da so trajnostne. Danes je namen (ang. purpose) trajnost. Če stvari ne delaš trajnostno, mladi ne pridejo več do tebe.

Veliko vlagate v raziskave in razvoj, lani ste dobro petino vseh prihodkov ustvarili s produkti, ki ste jih razvili v zadnjih treh letih. Kako cenjena je inovativnost v Petrolu?

Že vrsto let imamo Prima idejo, kjer sistematično zbiramo inovativne predloge zaposlenih. Inovativnost je pomembna pri podpiranju strategije. Še posebej pa je inovativnost pri nas zaživela, ko smo jasno povedali, da so napake dovoljene. Brez napak, brez opolnomočenja, da imajo zaposleni določena pooblastila, tudi inovativnost nima prave energije. Ko smo to spremenili, so se ljudje odprli na vseh področjih. Predlagajo inovacije, delajo po novih poteh ipd.

Kako naj imamo v Sloveniji več podjetij, ki bi rastla kot Petrol? Imate kakšen nasvet?

Mislim, da imamo poslovno okolje, ki omogoča vsakemu ambicioznemu poslovnemu sistemu, da lahko raste. Imamo seveda težavo, ker nas je samo dva milijona, kar pomeni, da se moraš s svojim produktom obrniti izven Slovenije. Recepta nimam, treba je biti pogumen in si upati stopiti v večje čevlje. Treba je iskati rešitve izven svojega okolja in predvsem pripraviti pravo ekipo, ki želi nekaj v življenju spremeniti. 

Na Upravnem odboru Združenja Manager večkrat opozarjate, da je dogovore treba spoštovati. Od kod izvira vaša predanost dogovorom, vaša disciplina?

Dogovor je zame več kot kakršnakoli napisana beseda. Dokler se pogovarjamo, izmenjujemo mnenja, je dovoljeno vse. Ko se dogovorimo, kaj bomo naredili in po kateri časovnici, pa je treba to spoštovati. Če pride do sprememb, kar je logično, lahko zadevo prevetrimo, vendar če si nekaj zastavimo, moramo to tudi uresničiti. Zato, ker na tej ladji nismo sami, tu nas je polno. Če nekdo ne naredi nečesa, kar je bilo dogovorjeno, lahko vpliva na ostale poslovne procese, na cilje, ki jih imajo ostali posamezniki. Ključno je, da si zaupamo in spoštujemo, kar smo se dogovorili.

Kje vidite prostor za napredek v slovenskem managerskem prostoru? Je morda pogum ena izmed vrlin, ki bi jih bilo dobro izostriti?

Mislim, da smo slovenski managerji zelo, zelo dobri. Imamo dovolj znanja, okolje je pravo. Mogoče si moramo več upati iti iz cone udobja, v neznano. Ni treba obrniti celotnega poslovnega procesa na glavo, lahko samo delček procesa obrneš in testiraš. Predvsem pa si moramo želeti, da se primerjamo z najboljšimi v Evropi in na svetu. Če se primerjaš z najboljšimi v regiji, to ne pomeni, da si na koncu tudi najboljši. Slovenija, pa tudi regija, sta relativno majhen trg. Treba je gledati, da delamo produkte in storitve vsaj za Evropo. Moramo se primerjati z najboljšimi, poiskati najboljše prakse, v končni fazi tudi poiskati najboljše sodelavce.

Saša Gnezda je glavna izvršna urednica v družbi Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 45 novembra 2019.

Preberite tudi