Bistvo upravljanja uspešnosti? Rast!
Predstavljajte si, da igrate košarko in nihče ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Vas to motivira? Preoblikovanje generičnih ciljev v razumljive, merljive in uresničljive cilje je eden ključnih dejavnikov upravljanja uspešnosti.
Pomanjkanje sodelovanja med oddelki in pretirano zanašanje na vzpostavljene kazalnike uspešnosti organizacije sta ključna razloga za neuspešno izvedbo strategij, razkriva raziskava prof. dr. Donalda Sulla z MIT Sloan School of Management s soavtorji, objavljena v marčevski reviji HBR. Prav odprtost za sodelovanje in razumevanje vzvodov uspešnosti je med odločilne dejavnike uspeha uvrstila junijska Hitra šola upravljanja uspešnosti (ang. performance management) Združenja Manager. Raziskovanje razlike med uspešnimi in neuspešnimi podjetji pokaže, da je upravljanje uspešnosti mnogokrat ključni razlog uspešnega delovanja organizacij. Gre za proces, v katerem se merljivi in dosegljivi cilji posameznika povežejo s cilji organizacije z namenom najboljše izrabe virov – za doseganje večje učinkovitosti, dodane vrednosti in donosnosti organizacije. A za uspešno uporabo tega pristopa je potrebno obvladovati troje: odličnost pri vodenju, medfunkcijsko ali medoddelčno sodelovanje in komunikacijo.
Zmota o merjenju uspešnosti
Frank Buytedijk, eno od svetovnih vodilnih imen na področju upravljanja uspešnosti, zagovarja, da je zmotno govoriti o merjenju uspešnosti, saj iz tega izhaja tudi napačno razumevanje. Pri upravljanju uspešnosti gre širše za upravljanje in vodenje – za kombinacijo managerskih metodologij, metrik in IT podpore, ki omogočajo opredelitev, spremljanje ter optimizacijo rezultatov, in doseganje skladnosti s strateškimi cilji.
Upravljanje uspešnosti je vzvod, kako hitro se vrti kolesje podjetja, pri čemer je cilj, da je rezultat na koncu večji od vloženih sredstev. Foto: www.vectoropenstock.com
Temu je pritrdil tudi Aleksander Zalaznik, ko je predaval na Hitri šoli: »Bistvo upravljanja uspešnosti ni, kako bomo dosegli ciljni dobiček, temveč kako bomo rasli. Kako lahko kulturo stalnih izboljšav in napredka vzpostavimo in vzdržujemo dolgoročno.« Janez Benčina, prav tako predavatelj na Hitri šoli, napredek vidi v kakovosti: »Vsak evro, ki ga investiramo v kakovost, nam prinese 16 evrov prihranka.«
Na prvo mesto pri upravljanju uspešnosti Zalaznik postavlja dvoje: kulturo organizacije in sposobnost prevajanja generičnih ciljev, kot so dobiček, rast prodaje itn., v smiselno delo posameznika. Odgovornost za oboje pripisuje managerjem: »Težko je motivirati ljudi za to, da bo imelo podjetje drugo leto višji dobiček. A ne poznam niti enega sodelavca, ki ne bi želel biti uspešen.« Meni, da je 70 % ljudi nezavzetih – kot navajajo raziskave – zato, ker vodje ne znajo preoblikovati generičnih ciljev v cilje, s katerimi se ljudje lahko poistovetijo, jih uresničijo in zanje dobijo povratno informacijo. »Predstavljajte si, da igrate košarko in nihče ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Bi vas to motiviralo?« retorično sprašuje Zalaznik.
Slovenski managerji ne delajo na svoji ravni, ampak se preveč ukvarjajo z nalogami, ki so raven ali dve pod njihovo.
Prisega na postavljanje ciljev in njihovo razumevanje: »Ali lahko dosežete cilj, če ga ne poznate? Lahko, a zgolj slučajno in ta slučajnost zahteva veliko neproduktivno porabljene energije. Zakaj ne bi v podjetjih vloženih sredstev in energije sodelavcev porabili za dosego točno določenih ciljev, usklajenih s strategijo podjetja in interesi lastnikov?« Upravljanje uspešnosti Zalaznik vidi kot najpomembnejši proces vodenja, ker lahko z njim usmerimo celotno energijo podjetja v dosego ‘velikega cilja’ in tako povečamo hitrost ter učinkovitost organizacije. Benčina, nekdanji generalni direktor IBM Slovenija ter predsednik Slovenskega združenja za kakovost in odličnost, podobno govori o dinamiki in stalni pripravljenosti organizacije. Podjetja, posameznike ali ljudi deli v tri skupine: tigre, ki vedo, kaj hočejo, in to dosežejo za vsako ceno; medvede, ki vedo, kaj hočejo a spijo; in mačke, ki so nekje vmes. Podjetje se po njegovem mnenju mora obnašati kot tiger v divjini: vedno je pripravljeno, da dobi hrano, tj. da prepozna možnosti za dobiček in ga izkoristi, in da se izogne tveganju za preživetje, tj. izgubi. »Svet se deli na hitre in počasne, kdor je fleksibilen, bo preživel,« k prilagodljivosti in agilnosti spodbuja Benčina.
Če si povsod, te ni nikjer
Ključ do merjenja uspešnosti je v razumevanju vzvodov, s katerimi managerji vplivamo na uspešnost. Vir tega je strategija, ki se začne z jasno ambicijo podjetja, kaj želi doseči, ali z velikim ciljem, ki žene organizacijo – katerega konkurenta želimo premagati, katerih deset kupcev želimo osvojiti … Vse to so ambicije, okoli katerih se v koncentričnih krogih razvijajo aktivnosti, ki podpirajo doseganje te ambicije.
Vpliv upravljanja uspešnosti na dobiček.
Drugo vprašanje je, na katerem ‘igrišču’ bomo igrali: »Prevečkrat se bojimo odpovedati določenemu tržnemu segmentu ali izdelku in se osredotočiti na nekaj ključnih, četudi bi bilo to bolj učinkovito, « poudarja Zalaznik. »Če si prisoten povsod, te v resnici ni nikjer.« In tretje vprašanje: kako bomo dosegli cilj, v čem se bomo razlikovali, v čem bomo edinstveni, kaj bo naša konkurenčna prednost pred tekmeci? Uporabo sistema upravljanja uspešnosti Zalaznik nazorno prikaže s primerom, kako pet ciljev – povečanje prodaje 5 % letno, zniževanje materialnih stroškov 3 % letno, nižanje stroškov dela in povečanje produktivnosti 10 % na leto, povečanje plač 2 % letno in nadzor nad fiksnimi (režijskimi) stroški, da rastejo največ 2,5 % letno – podjetje z 2.000 evri dobička pred obrestmi in davki (EBIT) in 2-odstotno dobičkonosnostjo v štirih letih pripelje do več kot osemkrat višjega dobička (skoraj 17.000 evrov) in 15-odstotne dobičkonosnosti.
Število ur sestankovanja – pokazatelj uspešnosti
A če je tako enostavno, zakaj skoraj 70 % strategij in ciljev v praksi ni uresničenih? Robert Hierl, strokovnjak za upravljanje uspešnosti, ki je bil v podjetju Siemens vrsto let odgovoren za stalne izboljšave, zadnja leta pa svetuje nemškim podjetjem in sodeluje tudi s slovenskim Strokovnim društvom za operativno odličnost, izpostavlja jedro problema, ki ga vidi v izvedbi: »Za uspeh podjetja je najpomembnejša vodstvena struktura (tj. prva raven) in nato uspešnost v procesih ter projektih (tj. druga raven). Še vedno pa je izvedba najbolj pomembna!
Pri upravljanju uspešnosti je potrebno obvladovati troje: odličnost pri osnovah vodenja, medfunkcijsko ali medoddelčno sodelovanje in komunikacijo.
Če prvi dve štejeta vsaka po 30 %, ima implementacija ali izvedbena faza težo 40 %. Kar opažam, je, da izvedba praviloma ni dovolj strukturirana – zato strategije ne zaživijo! Vemo recimo, da podjetje izgublja denar, pa ne vemo koliko, v katerem procesu, na kateri liniji ali katero znanje nam manjka. Ljudje bodo naredili marsikaj, a brez pravega, sistematičnega pristopa in razumevanja se ne bo zgodilo veliko – vsaj ne kmalu ali pa ne dovolj dobro.« Kar prepoznava pri slovenskih managerjih, je, da managerji ne delajo na svoji ravni, ampak se preveč ukvarjajo z nalogami, ki so raven ali dve pod njihovo. Zato jim zmanjkuje časa za zadeve, ki so pomembne za prihodnost podjetja: »Opazil sem pomanjkanje sistematične strukture v vodstvu. Preveč delajo, preveč so pod stresom. Biti morajo bolj sproščeni in več delegirati drugim, kar je seveda povezano tudi z zaupanjem.« Hierl kot test za vodstvo uporablja število sestankov mesečno, v kar všteje ure prav vseh zaposlenih. »Zberite skupno število ur. V podjetjih, kjer izvajajo upravljanje uspešnosti, so jutranji sestanki ali ‘brifingi’ seveda nujni na proizvodni ravni. Vsak dan je potrebno imeti kontrolno točko, t. i. check-point – pogledati včerajšnje stanje in si razdeliti dnevne naloge.
Tako delo teče nemoteno ves dan. V podjetjih, kjer nimajo vpeljanega upravljanja uspešnosti, je število sestankov občutno višje, saj bi, razumljivo, vsak vodja na vsaki ravni rad vedel, kaj se dogaja. Število sestankov pa se začne množiti.« Po pomanjkanju informacij v podjetju se vidi, kako dober je sistem vodenja: »Če je informacij premalo, so vsi negotovi, zato je potrebno veliko poročil ipd. To je jasen signal, da je prostor za izboljšave pri vodenju. Če je ur preveč, vodja nima zaupanja, želi vse nadzorovati, vsi mu morajo poročati. Medtem pa nihče ne more delati.«
Dva dni in deset ljudi za skupen cilj
Sistematičen pristop k upravljanju uspešnosti je povezan tudi z razumevanjem medsebojne soodvisnosti. Na primer, da povečanje prodaje ni samo cilj prodajnega oddelka. Treba je vključiti vse dele podjetja in priti do idej, kako bomo to dosegli. »Kaj lahko prispeva razvoj z novimi izdelki, kako usmeriti marketinške aktivnosti? Ko zasledujemo cilj dobička, ne smemo spregledati denarnega toka: zaloge in terjatve so požiralec denarja,« pravi Zalaznik, ki prisega na povezovanje, sodelovanje in komunikacijo kot ključne sestavine sistema upravljanja uspešnosti. »Trdno verjamem v timske delavnice, v katere so vključeni sodelavci iz vseh delov podjetja. Deset ljudi dva dni skupaj, toliko je recimo potrebno za veliko podjetje, da pridemo na skupni imenovalec, in se cilji postavijo tako, da podpirajo uresničevanje skupnega velikega cilja.«
V podjetjih, kjer nimajo vpeljanega upravljanja uspešnosti, je število sestankov občutno višje.
Svetuje, da pri postavljanju ciljev stremimo k pozitivnim spremembam, in razlikuje med cilji v času rasti in recesije. V času rastoče ekonomije in trgov si prizadevamo za vsakoletno izboljšanje finančnih rezultatov in procesnih kazalcev, med recesijo pa lahko kot izboljšavo razumemo tudi zmanjšanje izgub. S postavitvijo zahtevnih ciljev se fokusiramo na troje: stalne izboljšave pri rednem delu, projektno zasnovane večje izboljšave in strateške izboljšave. Obdobje spremljanja uresničevanja ciljev je različno glede na raven v podjetju. Medtem ko se v proizvodnji meri rezultat – količina proizvedenih izdelkov – celo na uro, se uresničevanje prodajnih ciljev meri tedensko in mesečno, za strateške cilje pa je obdobje spremljanja tudi pol leta ali leto – ali gremo v zastavljeni smeri.
Smiselno delo in pametno nagrajevanje
Daniel Pink, priznani avtor del o zavzetosti, poudarja, da je za motivacijo ljudi ključno, da razumejo smisel svojega dela. Tudi Zalaznik, podobno kot Pink in Hierl, smiselnemu in pametnemu delu pripisuje visok pomen: »Pomembno je, da čim več ljudi vidi smisel svojega dela. Da vidijo, da skozi svoje delo osebnostno rastejo, in da delajo v okolju, kjer vladajo dobri odnosi in medsebojno sodelovanje. Ter da s svojim delom dajo nek pečat, odtis, da nekaj vplivajo. Model upravljanja učinkovitosti je preprost: treba je imeti cilj, načrt, kako bomo te cilje uresničili – če želimo povečati prodajo za 15 %, se to ne bo naredilo samo od sebe – in treba je izvedbo tega načrta spremljati. Na koncu je še denar, ker seveda želi imeti posameznik nekaj od tega, da so cilji uresničeni. « Eden od uporabnih modelov je, da ima vsak posameznik v podjetju tri vrste ciljev, po katerih je nagrajen: organizacijske cilje, ki odražajo rezultat enote, ki ji zaposleni pripada; na ta rezultat ima posameznik omejen vpliv; timske cilje, pri katerih velja, da ima zaposleni pomemben neposreden vpliv na rezultat, a še vedno v povezavi z drugimi člani tima; posameznikove cilje, kjer ima zaposleni pomemben vpliv na rezultat.
Čim višje v vodstveni strukturi je posameznik, tem večjo težo imajo organizacijski cilji, in obratno. Pri tem je pomembno, da je zaposleni v pravem razmerju nagrajen tako za rezultat kot tudi za aktivnosti ali trud, ki je potreben za dosego rezultata. Na ta način se tudi sistem nagrajevanja, ki je del upravljanja uspešnosti, povezuje z organizacijsko kulturo podjetja, kot opiše Zalaznik: »V našem podjetju bonusa ne razumemo kot delitev dobička, temveč kot prispevek k izboljšavam, napredku. Nagrajevanje izboljšav ter napredka in ne le doseganja ciljev ljudi postavlja v bolj enakopraven položaj.«