Ali res obstaja bližnica do znanja?

Branžni referenčni modeli omogočajo manj tvegano in hitrejšo preobrazbo večjih organizacij, saj ponujajo natančne opise značilnosti najboljših organizacij v določeni panogi. 

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Posodabljanje organizacij z vidika prenove procesov in postavitve dolgoročnih arhitektur je zahtevna naloga, ki praviloma ne daje takojšnjih rezultatov. Pogosto v organizacijah ni tistega, ki bi se s to nalogo spoprijel; po eni strani je preveč hlastanja po kratkoročnih rezultatih, v slovenskih razmerah pa je bilo v zadnjih letih obilo pozornosti usmerjene v privatizacijska vprašanja, in ne v dolgoročne izboljšave poslovanja. Velike spremembe v organizaciji so lahko uspešne samo ob jasni odločenosti najvišjega vodstva – začenši z nadzornim svetom, ki bi moral takšno strateško razmišljanje zahtevati od uprave in ga vgraditi v sistem merjenja uspešnosti. 

Glavni direktor ali predsednik uprave praviloma nima dovolj časa, da bi se ob vseh drugih nalogah osebno intenzivno ukvarjal s temi vprašanji. CIO – direktor informatike, ki bi moral biti nosilec tovrstnih pobud, pa praviloma ni član najvišjega vodstva organizacije in nima zadostne avtoritete za zagon in izpeljavo tako strateških projektov in se še vedno ukvarja predvsem s klasičnimi operativnimi vprašanji informacijske tehnologije. Službe, ki bi morale v takih projektih najtesneje sodelovati – strateško planiranje, organizacija, informacijska tehnologija in koordinacija med uporabniki in IT, so praviloma premalo povezane in kadrovsko podhranjene za večje projekte. Čas pa beži … 

Specializirani branžni referenčni modeli

Ker gre za zahtevna vprašanja, s katerimi se spoprijemajo vse razvojno usmerjene organizacije po svetu, so vodilna svetovalna podjetja za posamezne industrijske panoge razvila t. i. specializirane branžne referenčne modele, ki so namenjeni hitrejši, učinkovitejši in manj tvegani preobrazbi večjih organizacij. Zamisel je razmeroma preprosta. 

Poglejmo jo na primeru banke. Na podlagi podrobnega poznavanja nekaj deset najboljših bank v svetu je mogoče opredeliti, kakšna naj bi bila tipična »referenčna banka«. Definirati je mogoče podatkovni model, procesni model in storitveni model ter njihove medsebojne povezave. Seveda nobena banka na svetu ni natanko takšna, vsaka ima svoje značilnosti, vendar uporaba tovrstnih modelov omogoča, da se banka pri svoji transformaciji ukvarja le s 15 odstotki posebnosti – za katere ima tehtne poslovne razloge – drugih 85 odstotkov pa povzame po modelu, kar je znatno preprosteje, hitreje in ceneje, kot če bi poskušali celoto graditi od začetka. Branžni referenčni modeli namreč niso enostavni; bančni model IBM na primer vsebuje definicije 420 procesov z 2750 aktivnostmi in 2640 prožilnimi dogodki, t. i. triggerji (glej okvir Struktura branžnih modelov). 

Modeli ponujajo opise značilnosti najboljših organizacij, od katerih jih je mogoče kar okoli 85 odstotkov neposredno uporabiti v katerikoli organizaciji.

Uporaba modelov ima še dve veliki prednosti; prenove procesov se je mogoče lotiti postopno, na posameznem segmentu poslovanja, ob tem pa je stalno na voljo »velika slika« – torej zasnova celote. Nevarnosti, da bi pri razvoju posameznega segmenta zašli v slepo ulico z vidika razvoja celote, so znatno zmanjšane. Po drugi strani pa so tovrstni modeli dovolj razširjeni, da postanejo svojevrsten živi organizem. Modeli IBM za finančne institucije so trenutno na voljo že v verziji 8.1. Sproti se dopolnjujejo z izkušnjami, pridobljenimi pri uvajanju v novih institucijah, okrog njih se je razvila skupnost strokovnjakov z izoblikovano metodologijo uvajanja, uporabniki izmenjujejo izkušnje na rednih srečanjih, poleg tega pa jih razvijalci sproti prilagajajo zunanjim spremembam – na primer novim regulatornim zahtevam in standardom v bančništvu. 

Tretja generacija organizacije

Gre za nov pristop, tretjo generacijo informatizacije in organizacije organizacij. Do devetdesetih let 20. stoletja so te postopoma gradile računalniško podporo posameznih procesov – praviloma z lastnim razvojem. Prva generacija »legacy« sistemov je postala problematična zaradi togosti in nepovezljivosti posameznih aplikacij, številnih težko povezljivih platform, slabe dokumentacije … Vzdrževanje sistemov je postajalo vse dražje, arhitektura povsem neobvladljiva in marsikatera organizacija mora namenjati za vzdrževanje starih sistemov že več kot tri četrtine kadrovskih in finančnih virov, za razvoj pa zmanjkuje časa in denarja. 

Druga generacija informacijskih sistemov je bila implementacija celovitih paketnih rešitev v zadnjem desetletju prejšnjega tisočletja. Izkazala se je kot problematična, saj so bile kakršnekoli prilagoditve razmeroma težavne in drage, organizacije pa niso bile dovolj uspešne pri omejevanju lastnih apetitov po spremembah na zgolj najnujnejše. Končni rezultati večinoma niso bili zadovoljivi – vsebinski cilji so bili doseženi le delno, proračuni in terminski plani krepko preseženi, končne rešitve pa zaradi pretiranega spreminjanja praviloma daleč od standardnih in zato težko obvladljive tako z vidika vzdrževanja kot razvoja. 

Tretja generacija je pristop z branžnimi referenčnimi modeli; kupovati je smiselno zlasti tisto, kar se je doslej izkazalo kot najbolj problematično – to pa je znanje o najboljših praksah na področju procesov, podatkovnih struktur, arhitekture in metodologije uvajanja. Referenčni modeli že v zasnovi predvidevajo znatno stopnjo spreminjanja, predvsem pa ne opredeljujejo vnaprej določenih platform ali aplikativnih rešitev – v okviru dobro definirane arhitekture lahko vsaka organizacija poišče optimalne rešitve po svojih potrebah in možnostih. 

Na branžne modele prisega že 200 bank

Branžni modeli so na voljo predvsem za panoge, ki so v svetovnem merilu najbolj standardizirane in hkrati zahtevne s stališča obvladovanja informatike. To so bančništvo, zavarovalništvo, finančno trgovanje, maloprodaja in lekarništvo, telekomunikacije, zdravstvene zavarovalnice … Referenčne modele uporablja že več kot 200 bank, od tega sedem od desetih največjih. Zaradi njihove razširjenosti jih vse pogosteje jemljejo kot referenčni okvir tudi proizvajalci posameznih programskih rešitev, saj taka zasnova znatno olajša integracijo specializiranih programskih paketov v kompleksno informacijsko okolje organizacije. Glavni razlogi za odločitev za tovrstne projekte so priprava strateške arhitekture za prehod na storitveno arhitekturo (SOA), obnova osrednjih transakcijskih sistemov, optimizacija poslovnih procesov, standardizacija in obvladovanje podatkov, uvajanje poslovne analitike, obvladovanje tveganj in skladnosti z zakonodajo ter postavitev celovite poslovne in aplikativne arhitekture podjetja. Očitno gre za področja, ki so še kako zanimiva tudi za marsikatero slovensko banko, zavarovalnico ali drugo organizacijo. Zaradi svoje kompleksnosti in tržnega deleža bi si vrhunske rešitve na teh področjih želela marsikatera slovenska organizacija, po drugi strani pa gre za organizacije, ki v svetovnem merilu sodijo med majhne in imajo na voljo dokaj omejene vire. Ker se prodajna cena modelov praviloma oblikuje glede na velikost organizacije, v kateri bodo uporabljeni, tudi za manjše nikakor niso nedostopni. 

Vir: IBM

Branžne referenčne modele lahko organizacija uporabi na različne načine in v različnem obsegu. Prvi korak je vsekakor poenotenje internega izrazoslovja med uporabniki in IT-jevci. Izkušnje namreč kažejo, da je v večjih organizacijah izjemno težko in zamudno brez zunanjega »razsodnika« uskladiti pristope različnih skupin uporabnikov in IT-jevcev, saj je zaradi dolgoletne prakse vsakdo zaverovan v svoj prav. Uporaba pa je odvisna od potreb konkretne organizacije. Uporabiti jih je mogoče zgolj kot opis najboljših svetovnih praks in pripomoček za razmišljanje o lastni organiziranosti ali pa privzeti večje ali manjše sklope modelov. Eden od najbolj uporabljanih gradnikov modelov so podatkovna skladišča (Data Warehouse), katerih postavitev je v sodobni organizaciji skoraj neizogibna, a hkrati zelo zahtevna naloga.

Vpeljava branžnih referenčnih modelov nikakor ni enostavna, vendar pa so se v več sto projektih za uvajanje modelov izoblikovala številna pravila in izkušnje, s pomočjo katerih lahko izkušeni specializirani svetovalci bistveno zmanjšajo tveganja in negotovost. Dobro definirana arhitektura in procesi, kar omogočajo branžni modeli, povečujejo tržno vrednost organizacije in so lahko koristni v procesih prevzemov in združevanj organizacij, saj prevzemniku olajša integracijo prevzete organizacije. 

Mag. Andrej Tavčar je direktor poslovanja v IBM Slovenija. Ob opravljanju različnih managerskih nalog strokovno spremlja predvsem področja poslovne vrednosti informatike, razvoja vloge CIO in informatike v bančništvu.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 13, decembra 2009.