Da boš zanimiv, se najprej zanimaj

Avtorica: Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

Zaposleni imajo samo dve osnovni potrebi: želijo rasti in želijo si biti videni ter slišani kot oseba. In le to dvoje si od vodij tudi želijo. Sočuten pogovor z vodji zaposlenim daje prav to; da se počutijo razumljene in imajo občutek, da je ter bo zanje poskrbljeno.

Vodenje že dolgo poteka v zahtevnih časih in razmerah. Trajnostno vodenje, vodenje z empatijo, postherojsko vodenje, sočutno vodenje … Nove ‘paradigme’ voditeljstva, ki se vse bolj pospešeno ukvarjajo z ljudmi in njihovim ‘dobrim’ počutjem v organizaciji, vznikajo kot gobe po dežju. Z vse bolj razširjenim zavedanjem, da je dobro počutje ljudi na delovnem mestu prva stopnička k zavzetosti. Nato pa stopnišče postaja vse višje ter širše – organizacijo strmo vodi navzgor, pridružiti pa se ji želi več ljudi. Pobožne želje? Ne nujno. Da se to zgodi, breme visi na ramenih vodij. Vodij, ki so (tudi) sočutni.

»Ko si v steklenici, ne vidiš nalepke na njej,« pravi dr. François Hugo, mednarodno priznani coach za vodilne ter svetovalec za vodenje in organizacijo, osrednji govornik na HR forumu, ki ga je konec januarja organizirala IEDC-Poslovna šola Bled. Ker se ljudje ne odzivajo, če jim samo naročimo, kaj naj storijo, se pa odzivajo na to, kako jih vidimo in slišimo. Človeška pozornost (ang. attention) namreč vedno sledi nameri (ang. intent). »Tega ne smeš ‘zafrkniti’,« izpostavlja Hugo, ker: »da si zanimiv, se moraš najprej zanimati ti. Šele ko se resnično zanimaš za nekoga, postaneš zanj tudi zanimiv.«

Če se pri empatiji postavimo oz. vživimo v položaj drugega, to od nas zahteva čustva. Sočutje prav tako vključuje čustva, vendar je povezano tudi z željo po akciji, da bi v zvezi s tem tudi nekaj storili.

Z empatijo vklapljamo čustva, s sočutjem gremo v akcijo

»Sočutno vodenje je tisto, ki lahko pripomore k dobremu počutju zaposlenih,« pravi Carin-Isabel Knoop, izvršna direktorica Harvard Business School Case Research & Writing Group, prav tako gostja HR foruma. Opozarja pa, da se moramo najprej dogovoriti o têrminih. Sočutna oseba pokaže skrb za ‘nesrečo’ drugih ljudi, sočustvuje z njihovo situacijo. »Menim, da ni sočutja brez poslušanja in pozornosti, da bi razumeli situacijo. To je prvi in temeljni del,« pravi. Drugi je spoštovanje. Tretjič sta za sočutje potrebna iskrenost in ranljivost, štejejo pa tudi tiste lastnosti, ki jih s sočutjem povezujemo zasebno, kot sta na primer nasmeh in prijaznost.

Morda, tako Knopp, bi ‘moral’ sočutni vodja imeti vrline, ki jih je v knjigi Čustvena agilnost zapisala Susan David: »Vodja, ki zna prepoznati svoje misli in čustva ter je z njimi fleksibilen. To pa pomeni, da bo vodja tudi s seboj ravnal sočutno in se ne bo ukvarjal z napakami.« Kar je pomembno zlasti v okolju hitrih digitalnih in družbenih sprememb, visoke uspešnosti ter tveganja za ugled. V okolju, v katerem živimo.

Kakšna je razlika med empatičnim in sočutnim vodjem? Če se pri empatiji postavimo oz. vživimo v položaj drugega, to od nas zahteva čustva. Da začutimo, kaj bi lahko v neki situaciji čutili drugi. Sočutje prav tako vključuje čustva, vendar je povezano tudi z željo po akciji, da bi v zvezi s tem tudi nekaj storili.

Kdo je danes ‘pravi’ vodja?

Trajnostno vodenje pomeni, da vodje delajo tako, da različnim deležnikom (in tudi planetu) povzročajo čim manjšo ‘škodo’. Da kot organizacija ne rastejo prehitro oz. da ljudi ne pritiskajo preveč, da ne bi ogrozili obstoja organizacije in tvegali propad ljudi v njej, na primer zaradi izgorelosti.
»Herojsko, mačistično in egocentrično vodenje je stvar preteklosti. Več se moramo pogovarjati o vodenju kot o deljenem in uslužnostnem procesu in manj o herojskih vodjih, ki jih žene lastni ego,« v uvodu h knjigi Postherojsko vodenje zapiše njen avtor, dr. Miha Škerlavaj z Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani. Osredotočenost z dosežkov posameznika je treba premakniti na dosežke skupine, tima in s tem poudarjati vzajemno odgovornost.
»Mislim, da sočutni vodja počne oboje – dovolj posluša, da ve, kdaj se premika preveč, premočno ali prehitro. Ker razume, ve tudi, koliko izzivov je treba postaviti na produktiven način, da kar najbolje izkoristi vire podjetja in priložnosti, ki jih lahko izkoristi,« o zgornjih konceptih vodenja razmišlja Knopp.

Če ne bi doživeli pandemije kovida, se danes verjetno ne bi toliko ukvarjali z različnimi stili vodenja, pritrjuje Knopp, a hkrati opozarja, da se z novodobnim vodenjem ukvarjamo že desetletja.

Voditelji, ki jih iščejo mladi

Če ne bi doživeli pandemije kovida, se danes verjetno ne bi toliko ukvarjali z različnimi stili vodenja, pritrjuje Knopp, a hkrati opozarja, da se z novodobnim vodenjem ukvarjamo že desetletja. »Pandemija je porušila ravnovesje moči na številnih delovnih mestih in povzročila veliko psihološko škodo številnim generacijam. Nekateri zaposleni zahtevajo več fleksibilnosti in se zdijo manj pripravljeni zamenjati svoje zdravje in dobro počutje za klasična merila uspešnosti organizacije.« Kot odziv na te spremembe različni raziskovalci vodenja in svetovalci vodjem uporabljajo različna poimenovanja.
Eno, ki po njenem mnenju najbolj obeta in s katerim se je v ZDA največ ukvarjal organizacijski psiholog in avtor vrste knjižnih uspešnic, dr. Adam Grant, med domačimi raziskovalci pa dr. Škerlavaj ter dr. Matej Černe z ljubljanske ekonomske fakultete, je prosocialna motivacija in vedenja vodij. To se osredotoča na dejanja in vedenja, ki koristijo vodjem, hkrati pa podpirajo dobro počutje ljudi v organizaciji. V središče postavlja, kaj je potrebno za spodbujanje sodelovanja. Ti vodje so običajno pozorni na čustvene potrebe organizacije, prizadevajo si za pravičnost in dajejo prednost skupnemu dobremu. Zdi se, pravi Knopp, da je to tudi način vodenja, za katerega mlajši zaposleni trdijo, da ga iščejo.

Več tehnologije kliče po več čustvih

Potreba po empatičnem vodenju v postkovidskem svetu eksponentno narašča, v članku On a modern-day managerial Catch-22: Empathy and human sustainability in the era of AI workplace transformation, objavljenem v Journal of Management Studies, izpostavljata dr. Antonio Sadarić in Carin-Isabel Knoop. Empatija je predpogoj za sočutno vodenje zaposlenih na sodobnem delovnem mestu, v svetu, ki je vse bolj virtualen in umetno (pre)nasičen.

Z uporabo napredne pogovorne tehnologije, kot so klepetalni roboti oz. GenAI na splošno, se naša zmožnost empatije bistveno zmanjša. »Ponovno ovrednotenje vloge empatije in tega, kako oblikuje izmenjavo med vodjo in zaposlenim, je osrednjega pomena za krmarjenje po preobrazbi delovnega mesta, ki jo poganja umetna inteligenca, in sicer na način, ki podpira človeško trajnost. Takšni razmisleki bodo zagotovili, da bo umetna inteligenca izboljšala in okrepila človeško delovno silo ter je ne bo nadomestila ali poškodovala,« pravita Sadarić in Knopp. Zato je empatija ključni element pri vodenju sprememb.

In obratno: Manj kot smo sposobni empatije, manj smo sposobni sočustvovati z drugimi – kar pa je temeljni kamen sodobne in prosocialne družbe. Če želimo humanizirati digitalno delo, se moramo namesto agresivne digitalne preobrazbe ‘ne glede na ceno’ osredotočiti na trajnost človeškega kapitala, poudarjata avtorja.

Preberite tudi