2 : 2
Intervju z Managerjem leta 2021, Adrianom Ježino, predsednikom poslovodstva družbe Telemach, o preobrazbi podjetja, o zmagah in o porazih, ki vsem pridejo na pot.
Adrian Ježina se lahko podpiše pod izjemno preobrazbo Telemacha. »A ne sam,« pravi 49-letni Splitčan, »to je lahko uspelo le z ekipo.« In to z ekipo, ki jo je ‘podedoval’ od predhodnika. Pod njegovo taktirko je podjetje izboljšalo poslovne rezultate, povečalo svoj tržni delež in – kar je najpomembneje, pravi sogovornik, – zadovoljstvo zaposlenih. Število teh se je od leta 2017 do danes s 660 povzpelo na več kot 800. Njihovi poslovni rezultati se iz leta v leto izboljšujejo: čisti prihodki od prodaje so se od leta 2017 do leta 2020 povečali za 20 %, čisti dobiček je lani znašal 6,7 milijona evrov, dodana vrednost na zaposlenega pa znaša 150.000 evrov, kar je 20 % več od povprečja panoge.
Združenje Manager je priznanje Manager leta 2021 podelilo Adrianu Ježini, predsedniku poslovodstva družbe Telemach.
Kaj je njihovo krivuljo uspeha obrnilo navzgor? »Vodenje z zgledom, jasna strategija, koraki v pravo smer, kot je določanje skupnih ciljev, in postopno pridobivanje zaupanja,« je jasen Ježina, ki se je v več kot 20-letni managerski karieri kalil v vodstvih podjetij Ericsson, Siemens Converegence Creators Adria Region, Telekom Austria, Mobitel Bolgarija, One.vip Makedonija, Vipnet in B.net Hrvaška. Oktobra 2017 je prevzel vodenje Telemacha, od letošnjega junija pa še Telemacha Hrvaška.
Močno ga je zaznamoval in oblikoval šport, natančneje vaterpolo, ko je v začetku 90. letih dvakrat osvojil evropski pokal. Tudi priznanje za managerja leta zanj ni prvo. Leta 2010 ga je nagradilo hrvaško stanovsko združenje, in sicer za managerja leta v kategoriji srednje velikih podjetjih.
Štiri leta ste na čelu družbe Telemach, ki ste jo popeljali po poti preobrazbe. Kako ste naredili preobrat? Na kaj ste najbolj ponosni, ko gledate nazaj?
Na to vprašanje je težko odgovoriti. Ponosen sem, da imam ekipo, teamtim, ki je motiviran in zavzet, kar mi daje svojevrstno zagotovilo, da naša zgodba ne bo trajala en dan, eno leto, ampak, da bo trajala. Telekomunikacije so področje, ki se zelo hitro razvija, nanj vplivata razvoj tehnologije in globalizacija, področje je zelo dinamično, stranke se prav tako spreminjajo dnevno. Nismo popolni, a menim, da smo dobri v prilagajanju spreminjajočemu se trgu.
Že ko sem prišel v podjetje, je bilo to dobro. Bili so izzivi, a izzive ima vsako podjetje. Prišel sem po spremembah,
Ponosen sem, da imam ekipo, teamtim, ki je motiviran in zavzet, kar mi daje svojevrstno zagotovilo, da naša zgodba ne bo trajala en dan, eno leto, ampak, da bo trajala.
ki so se zgodile s Tušmobilom, bilo je veliko sprememb v organizacijski kulturi. Zaposleni niso bili povezani, to je bil eden od problemov na začetku. Zadovoljstvo zaposlenih ni bilo dobro. Prevzeli smo najmanjše in najslabše razvito mobilno omrežje. Tako kot smo morali zgraditi omrežje, smo morali zgraditi tudi team tim zaposlenih. Pridobiti smo morali zaupanje zaposlenih in strank.
Želeli smo postati dostopni za vse, želeli smo biti drugačni, zato smo začeli z operativno odličnostjo – da vse, kar delamo, naredimo v roku, da ljudje ne čakajo na naše storitve. Zadnja leta smo najhitreje rastoče telekomunikacijsko podjetje, to pomeni, da smo za mnoge prva izbira, kar je tudi naš cilj.
Telemach pod vašim vodstvom bi lahko opisali kot podjetje rasti: rast prihodkov od prodaje, dobička, dodane vrednosti, števila zaposlenih … Lani je bila denimo rast EBITDA večja, kot rast vseh treh vaših največjih konkurentov skupaj. Kaj pa ko/če se trend umiri? Kaj bi začeli delati drugače? Kje iskali priložnosti, izzive?
Tega vam zaradi naše konkurence ne morem povedati. (smeh). V zadnjih štirih letih smo imeli različne cikle, kjer smo naleteli na zaprta vrata. Pregovor pravi, da ko se ena vrata zaprejo, se druga odprejo. Smo ciljno usmerjeno podjetje, vemo, kaj je naš cilj: postati prva izbira Slovencev, kar nam bo prineslo trajnost, promet, dobiček in ostalo. Je pa treba ostati motiviran ves čas, ne smeš zaspati. Vsak dan je treba razmišljati, kaj lahko narediš bolje, posebej v tako hitro razvijajoči se panogi, kot je naša. Mi budno spremljamo povpraševanje in se prilagodimo stranki. Naše pakete nadgrajujemo vsem strankam, novim in obstoječim.
Cikel sprememb je v telekomunikacijski panogi zelo kratek, če ga denimo primerjamo z avtomobilsko industrijo, kjer naredijo nov model avtomobila vsakih pet let. Mi nadgrajujemo naše pakete letno, tudi pogosteje, odvisno, kaj se dogaja na trgu.
Ob prihodu ste se soočili s slabo klimo v podjetju, silosi, nezaupanjem. Kaj od tega je bilo najtežje ‘streti’? Kako ste se lotili izboljševanja odnosov?
Odkritost in transparentnost sta moji dve glavni vrednoti. Poleg tega pa vedno vodim z zgledom. Nikoli nekoga nikogar ne prosim, da stori nekaj, kar sam ne bi. Iz izkušenj pri športu sem se naučil delati tudi v takih, ne najbolj ‘ugodnih’ razmerah. Tudi v športu imamo različne igralce, trenerja, ki je kot vojaški general, in vsi vemo, kakšna je naša vloga v teamutimu. V svoj team tim želim vnesti ta zmagovalni duh in ugotoviti, kateri ljudje so pravi za določeno mesto v teamutimu. Nekdo je lahko odličen strokovnjak, a slab vodja, in obratno.
Smo pa v razširjeni upravi zamenjali le eno osebo, kar je manj kot običajno. Nekatere sodelavce smo premestili, skušali smo ugotoviti,
Odkritost in transparentnost sta moji dve glavni vrednoti. Poleg tega pa vedno vodim z zgledom. Nikoli nikogar ne prosim, da stori nekaj, kar sam ne bi. Iz izkušenj pri športu sem se naučil delati tudi v takih, ne najbolj ‘ugodnih’ razmerah.
na katerem področju je posameznik najboljši. Vsakega posameznika smo opolnomočili, ga motivirali in počasi zgradili tim. Pomembno je, da zgradimo zaupanje. Podjetju je manjkalo zaupanja, s časom smo opazili napredek, začeli smo verjeti. Da bomo postali številka 1 internetni operater, niso popolnoma verjeli, pa tudi za uspeh na drugih segmentih ne. Ko smo se sestali naslednje leto in so videli napovedane rezultate, sem si pridobil tudi njihovo zaupanje. Tukaj ni čarovnije, so številke in rezultati.
Verjamete, da bodo boste tako kmalu postali tudi najboljši zaposlovalec v Sloveniji. Kako zaposlenim v Telemachu izkazujete vrednost? S čim privabite kadre, kako jih zadržite?
Če zaposlenemu dvigneš plačo, rešiš problem za pet minut. Seveda je plača pomembna, saj ljudem omogoča življenje, vendar ta ni edini motivator. Kar poskušamo narediti, je, da so zaposleni srečni, da so ponosni, da delajo na Telemachu. Ne bodo vedno čisto vsi srečni, ampak večina morae prevladovati. Zaposleni so najboljša reklama. Danes imamo veliko več prošenj za delo, kot imamo povpraševanja po zaposlenih.
Ste diplomirani inženir in magister ekonomije. O sebi pa pravite: »Jaz sem inženir, morda ne najboljši, sem pa zelo dober kreativec med inženirji«. Česa si bolj želite od svojih zaposlenih – več znanja ali kreativnosti? Kaj je višje na lestvici vrednot v podjetju?
Pomembno je ravnotežje. Odvisno pa je tudi, o katerem oddelku se pogovarjava. V finančnem oddelku si ne želim kreativnosti (smeh). Kreativnosti si želim v marketinškem oddelku. V tehnološkem oddelku si želim strukturo in natančnost. Kot eno izmed največjih prodajnih podjetij moramo imeti zaposlene prodajalce z mnogimi veščinami. Smo zelo kompleksno podjetje, zato moramo izbirati prave ljudi na prava mesta. Največja napaka je, ko imaš sposobnega človeka na napačnem mestu. Verjamem, da vsi ne moremo delati vsega. Dobro je, če veš nekaj malega o veliko stvareh, saj tako lažje med seboj povezuješ posamezne dele, ampak strokovnjak mora biti na ustreznem mestu.
Manager leta 2021 Adrian Ježina verjame, da je sprejemanje porazov ena od najtežjih stvari, ki se jih naučimo v življenju.
»Vsi znajo zmagovati, ljudje se pa nikakor ne naučijo izgubiti,« ste dejali. Kako učite prenašati poraze sodelavce?
Verjamem, da je to ena od najtežjih stvari, ki se jih naučimo v življenju. Zdi se mi, da je poraz za naše kulturno okolje težko sprejemljiv. V ZDA poraz jemljejo kot del napredka, razvoja, učenja, tukaj pa si zguba, če doživiš neuspeh. A v življenju vsi slej kot prej doživimo določen poraz, izgubo. Pomembno je, da naslednji dan zopet vstaneš in greš naprej. Nekateri ljudje to težje prenesejo kot drugi. Zelo lahko je živeti, ko vse poteka dobro. Tega se nam ni treba naučiti.
Veljate za odličnega motivatorja. Ste to prinesli iz športnega sveta? Se morda spomnite kakšnega trenerjevega nasveta, ki ga uporabljate tudi v poslu?
Podzavestno zagotovo uporabljam tudi ta znanja. Biti trener je zahtevno delo. Sam sem imel različne trenerje. Verjamem, da ni idealnega voditeljskega sloga. Vsak ima drugačne, svoje vrline. Posameznik se mora prilagoditi razmeram in času, v katerem deluje. Nekaterim to uspe bolje kot drugim. Ljudje in okoliščine se spreminjamo, zato je treba prilagajati in spreminjati tudi stil vodenja. Živel sem v različnih državah, delal za različna podjetja, z različnimi ljudmi, vse to me je oblikovalo v osebo, kakršna sem danes, in kako reagiram v posameznih okoliščinah.
Sodelavci vas opisujejo tudi kot kompetentnega in učinkovitega, izjemno predanega in zavezanega ciljem, pri čemer nadpovprečno angažirate tudi sebe. Kaj vas poganja? Kako skrbite, da se ne iztrošite?
Zdi se mi pomembno, da človek najde načine, kako se sprosti, ali je to družina, prijatelji, šport … Pomembno je, da jih ima. Žal jih imam sam premalo (smeh). Včasih se zbudim sredi noči, da si zapišem kakšno misel ali si pošljem e-pošto, da ne pozabim. Sicer se trudim, da službe ne nosim domov, kar pa je za cilje, ki jih želim doseči, nemogoče. Na poti do teh ciljev pa se vedno pojavijo še novi.
V poslovnem svetu slišimo veliko besed brenčečnic, t. i. buzzwords. Katera je za vas najpomembnejša? Katero živite, ne samo ‘uporabljate’?
Verjamem v to, da sem doma in v službi ista oseba. Imam otroke, za katere si želim, da delajo v varnem in zdravem okolju, želim, da odraščajo v blaginji. Ne zato, ker sem jaz uspešen in je podjetje uspešno, ampak da živijo v okolju, ki jim to omogoča. Z okoljem, v katerem živiš, je treba sodelovati. Zato v Telemachu podpiramo športnike. Tudi lani med epidemijo, ko ni bilo tekmovanj, nismo ukinili sredstev, ki jih namenjamo za šport. Naša odgovornost je, da sodelujemo z družbo, v kateri živimo.
Na kateri Telemachov projekt ste najbolj ponosni?
Vsak projekt ima svojo zgodbo. Ponosni smo, da začenjamo nove zgodbe, tudi če te v danem trenutku niso nujno (že) v trendu.
Vse bolj se usmerjamo tudi v trajnostni razvoj in udejanjamo strategijo ESG (Enviromental, Social and Corporate Governance). Imamo iniciativo Misli zeleno. Konec leta 2019 smo na strehi naše poslovne stavbe, na več kot 3.000 m2, postavili sončno elektrarno. Ta bo v naslednjih 30-ih letih zagotovila okoli 20-odstotno energetsko samooskrbnost stavbe in zmanjšanje ogljičnega odtisa za 125 ton na leto. Aktivni smo na področju družbene odgovornosti. Lani smo otrokom iz socialno ogroženih okolij podarili 300 tabličnih računalnikov in dostop do interneta, zdravstvu smo z lastnikom, družbo United Group, podarili medicinsko opremo v vrednosti 500.000 ameriških dolarjev. Že od začetka podpiramo šport z dolgoročnimi pogodbami. To je samo nekaj naših projektov.
Predsednica Združenja Manager Medeja Lončar je priznanje Manager leta 2021 Adrianu Ježini podelila na Managerskem kongresu 2021.
Bili ste vaterpolist zlate generacije splitskega kluba Jadran. Vaši sotekmovalci so iz bazena skočili v poslovne, managerske vode. Naključje ali logično nadaljevanje kariere?
Za to je več razlogov. Bili smo ekipa, ki je igrala na svetovni ravni. Vaterpolo ni šport, kjer bi zaslužil bajne vsote denarja, redki ljudje lahko živijo od zaslužka v vaterpolu. Ves čas se zavedaš, da vaterpolo je in bo del tvojega življenja, kasneje pa boš najverjetneje moral delati nekaj drugega. Trenirali smo po šest ur dnevno, hkrati pa smo študirali. Vaterpolo je šport, v katerem je potrebnega veliko žrtvovanja in odrekanja. Vendar pa ti da veščine, ki jih potrebuješ za uspeh naprej v življenju.
Na kaj ste bolj ponosni: na dvakrat osvojeni evropski pokal v vaterpolu ali na dvakrat osvojen naziv manager leta?
Tu je rezultat neodločen. (smeh). Gre za dve različni stvari. Kot vaterpolist sem bil član odlične ekipe, vendar ne najboljši član. To je bila popolnoma drugačna odgovornost, kot jo imam sedaj, ko vodim ljudi. Ponosen pa sem na obe vlogi, na oba naziva.